曾经有一位房客告诉四季饭店（FourSeasons），如果世界上真的有天堂，希望它是由四季饭店管理的。

    由于四季饭店拥有服务金字招牌，多伦多大学管理学院院长马汀（RogerMartin），在新书「相对思维」（TheOpposableMind）中，以四季饭店的创办人夏普（IsadoreSharp）为例，分析成功的企业领导人，如何将相对的想法整合，找出比双方原本的想法都更好的解决方式，透过跳脱传统的思考模式致胜。

    一九六一年时，夏普开了第一家四季饭店。当时饭店业基本上分为两大类，各有优缺点：第一类是小型旅馆，通常客房的数量不多，房间设备简陋，但是经营成本低廉，房客也比较能感受到温暖的家庭氛围；第二类是大型的市中心饭店，通常拥有许多房间，服务项目多元，但是却比较制式僵化。

    夏普在开设第五家四季饭店时，决定综合这两大类型：既给房客有如在家般的舒适方便，也给他们游泳池、会议室、多样化餐厅等设施。那时候的高级饭店，往往只是建筑装潢豪华，夏普决定把高级饭店重新定义为提供一流的服务，以填补房客离开自己住家和办公室时的失落与不足。

    因此，四季饭店成为第一家免费提供洗发精、浴袍与吹风机的饭店，也是第一家提供二十四小时擦鞋、干洗和熨烫衣服服务的饭店。房客不再需要带着大包小包日常用品前来住宿，感觉更像在自己家中。

    也因此，四季饭店成为第一家在每间客房都提供两线室内电话的饭店，同时也是第一家提供光线充足、大型书桌的饭店，让出差的房客住起来更像在自己办公室。由于四季饭店成功满足了顾客需求，给予他们理由为待一个晚上多付点钱，因此能够提高房价。这些做法后来纷纷被对手模仿。

    四季饭店先决定饭店走向，再决定服务标准，然后决定人力资源政策，思路环环相扣，目标明确而清楚。每个决定不是单独做出，而是符合一开始就建构的整体策略。

    以四季饭店不设客服部门为例，因为饭店认为，客服不是某个部门的责任，而是每一位员工的工作，所以没有必要特别设立一个部门。这样的想法源于公司以服务成为第三种饭店的中心思想。如果对手只是模仿不设立客服部门，效果不见得能跟四季饭店一样好。

    就这样，四季饭店以超越业界原有的两种主要产品模式，赢得了顾客与员工的忠诚。

    旅馆业三明治实习法

    过去台湾饭店人员训练大多属师徒制，现在开始与政府、学校合作，运用三明治职训管道，从校园就开始培育人才。

    目前社会普遍存在「结构性失业」，台湾的失业率虽不到4％，但大学应届毕业生的失业率，几乎到达这个数值的三倍。毕业生找不到工作，企业，却也找不到适合的毕业生。许多失业状况不是没工作，而是「不愿做」，「我们最怕毕业生一进来就想做管理职，」晶华酒店人力资源部协理李靖文说道。

    学历浮滥、眼高手低、职业前景暧昧不明，今年的大学毕业生虽多达二十几万人，但企业端的人力缺口依旧需才孔急，这一点，旅馆业感触最深。

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