去年10月29日，伴随万科走过19年的老标志被新标志取代。这时，人们已经淡忘，其实万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。

    万科说，只专注于住宅，于是开始做减法。其他企业却说，不能将鸡蛋放在同一个篮子里，需要多产业发展，广区域布局。硬汉王石不是一个理想主义者，他的“专业化”想法被市场检验为正确。

    这是王石提出“万科减法”的第14个年头，曾经包罗万象的万科轻装上阵，就盯着一条住宅开发的路往下走，规模之大，一时令其他企业难以抗衡。

    痛并快乐的减法

    这种“痛并快乐着”的背景是万科近3年来的业绩飙升。在转型为单纯的房地产企业之后，万科在这3年很快成为行业内的“带头大哥”。如果没有当初的“减法”，可能万科依然将在“杂乱”中继续混沌一阵子。

    1992年，房地产占万科利润的30%，在董事长王石看来，这一块并非最大，但是在当时的发展速度最快。由此，1993年春节后，万科的管理层召开了一个“务虚会”，大家找了个安静的地儿，既不谈利润，也不谈指标，而是提出了将房地产作为公司的发展方向。

    当年，王石第一次提出其当时备受争议的“减法”理论。当时的“减法”几乎囊括到万科所涉足的数十个行业，其中有零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等。

    王石的个性，就是有了想法一定要实施。

    “减法”越做越大。从2001年到2002年，万科的万家超市转手华润集团。当时的“断臂”行为甚至令业内扼腕，因为就连首富李嘉诚也都是零售搭着房地产一起做，怎么王石就非要将鸡蛋放在同一个篮子里。

    回忆起来，王石却认为那次“减负”还是十分必要的，因为当时的零售占整个公司资源的10%，但是房地产已经占到资源的90%。最终，零售业务被砍掉。

    在将五花八门的产业关停并转的同时，就是看家的房地产业，王石也是一门心思地收缩战线，产品线一缩再缩，在其他房地产企业还在乐此不疲地寻找现代服务业“蓝海”的时候，王石将写字楼、酒店、商场、保税仓全面收缩，最终就剩下住宅一个篮子。当时，无论外界和公司，都在质疑万科正在进行的区域分布以及其他业务的收缩。

    若是提到谁从2006年开始将纯粹的减法发挥得淋漓尽致，唯有万科一家。当一些地产企业开始在资本市场上长袖善舞，通过资本运作以及土地升值大举获利之时，万科显得有些另类，一直到2005年，万科还在忙着将销售公司剥离，由专业的房地产销售代理公司全权代理。

    当年，万科在房地产一片清冷之时取得第一轮增长。当时王石放话：专业化万科的真正发力，还要看3年之后。

    3年之后，万科超了500亿元。

    精细化转变

    3年又3年。

    这一次，放话的是万科集团总裁郁亮。

    “任何一家优秀的大公司都经历了从专业能力优势向管理能力优势转变的过程，万科也正在其中，管理对万科而言比以往任何时候都重要。

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