作为一位专家，出差就如同串访于乡里邻间一般经常。出门在外，时常在用餐。实话说，去麦当劳并不是我多喜欢吃汉堡、炸薯条，只感觉在那里舒服。清新洁净的布置，优美舒心的音乐，小朋友们嬉戏玩乐，欢声不断；年轻人轻声细语，几分缠绵。

    一句话，进入麦当劳让紧张的神经放松了许多，所以，尽管汉堡、薯条很难吃，但看到远远地看到麦当劳，便不知不觉走进去了！

    麦当劳是美国文化或者说是文化的象征之一，1992年在北京开设了第一家麦当劳，当天便迎来四万位顾客，创下了单日营业额的新记录。

    是什么让麦当劳如此强大？

    结论是麦当劳是在做战略营销！麦当劳明确声称，它不是卖卖汉堡、薯条的，麦当劳提供的是美好体验！想想吧，当麦当劳认为它为客户提供的是美好生活体验，而不是汉堡、薯条上的时候，它在价值链上的运营和重点就发生了变化，作为美好生活的象征，师要比做汉堡的更有价值吧？负责清洁的员工要比炸薯条的更有价值吧？麦当劳的MVP（Most Valuable Player),显然不是通常意义上的厨师，而是音响师，是清洁工！

    当一家公司的价值链，从硬件（产品），转向产品之外的价值时，这家公司就从产品营销上升到了战略营销，也就是者价值的营销。

    事实上，任何一个产品都同时具有三个属性：产品本身的硬件，即功能属性，产品的即社会属性与组织属性！围绕产品硬件属性是所谓的价格战，围绕产品软件的是价值战！

    市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值：我们只愿意给产品的功能属性付很少的钱，而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价，即由于我们对这些品牌抱有好感（社会属性），由于我们对这些公司肃然起敬（组织属性），我们愿意为他们的产品多花钱！

    这样，营销的战略就从与竞争对手的竞争，转移到了企业内部文化与团队竞争。由此我们才不难理解，为什么在麦当劳的管理手册的第一页，麦当劳的创始人雷文·洛克要这样解释“麦当劳之道”：“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。”而这个手册中，有七条“麦当劳作风”，第一条就是是：“当你为顾客提供杰出的服务后，顾客就会一再光临麦当劳餐厅，不论是在几百里外的其它城市，还是在其它国家都一样。”

    反观中国为什么总在讨论从“中国制造”到“中国创造”？说白了制造就是做功能，创造却是做价值！当产品越来越趋于同质化的时候，价格战就是唯一选择，价格战的总代名词，就叫“中国制造”！要想避免价格战，要想从制造走向中国创造，首先要我们的真正从产品中跳出来，产品制造的背后是员工，是制度，真正的战场并不在产品上，而在消费者与我们员工那儿！

    谁是企业的MVP？是产品还是员工？是产品就是中国制造，是员工就是中国创造！多简单的事？有什么好讨论的？！

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