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安踏:销售体系与渠道建设的全透视

  来源:互联网  发布时间:12-25

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核心提示:成功上市,除了豪赌概念之外,最重要的是,仰仗它的渠道控制力。在业界“轻资产”当道,安踏固然受到影响,虽吸收“轻资产”模型

    成功上市,除了豪赌概念之外,最重要的是,仰仗它的渠道控制力。在业界“轻资产”当道,安踏固然受到影响,虽吸收“轻资产”模型部分优点,但更在意自己渠道心得,全力实施渠道策略,积极打造“销售帝国”!笔者将详论其销售体系建设,并分析其“赢”之道。

    对于渠道网络体系的建设,安踏在不同时期,都不同的策略和重点。高普森认为,可以分为四个阶段。第一阶段是“遍地开花”式的制时代;第二阶段是“网络精耕”的销售体系革新时代;第三阶段是自建网络体系的专卖店直营时代;第四阶段是运动文化大卖场时代。

    代理制时代

    第一阶段为1991~1999年的八年期间,可称为“粗放造网”阶段,戏称“遍地开花”式的代理制时代;这是本土运动品牌的渠道发展的必由之路。安踏早期的渠道发展跟本土兄弟品牌是一样,甚至没有兄弟品牌发展好,但经过几年的苦心经营,拓展了2000多个专营点,专营店柜的布点密度相当大。1999年当年,安踏的销售额就提升了35%,赢得了很大的市场面,尤其在华北、西北及广东等地区成了优势市场。为1999年进行品牌建设打下坚实的基础。但是整体的渠道发展似乎遇到瓶颈,经销商的积极性日益懈怠。渠道商呼吁品牌拉动市场的声音一浪超过一浪。

    销售体系革新时代

    第二阶段为2000年底~2003年底的三年中间,实施“网络精耕”的销售体系革新时代。推进销售体系革新的策略只要有二个方面:其一,进行硬终端升级;其二,推出“订货证”制度,提升渠道质量。具体分析如下:

    1、硬终端升级运动

    2001年初对整个销售体系进行了全面完善,推进新一轮销售体系革新。

    一是从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营,且以经营的加盟模式进行,良好的渠道质量为专卖模式推广提供坚实基础;

    二是淘汰一批名不副实的专卖店,整改单门面店为双门面、三门面的专卖店,强势提升网点形象和强化网点布局;

    三是在主要街强化多门店经营布局,使之走向精品化、专业化的路线。

    2、推出“订货证”制度,提升渠道质量

    1999年底,安踏推出了“订货证”制度。订货证,是给经销商发放代理资格证,为经销商设立一道经营安踏的“门槛”。“订货证”制度使经销商给承担了一定的压力,承担了一定的进货风险。安踏对渠道商许下承诺:经销商赚钱就是安踏赚钱,经销商的就是安踏的库存。因为长期以来,国内经销商的品牌意识尚出于模糊状态,自己既得利益与品牌之间矛盾存在诸多跨不过去的坎,因此,经销商行为时常左右着企业的意志。以前尽管安踏也有一揽子市场管理的规章制度,但对经销商都没有带来太大的约束力。但这道门槛的设立使安踏与经销商的博弈中赢得了一定的主动权,为以后的渠道整顿提升渠道质量,做了铺垫。通过品牌的成功来化解这种风险。由孔令辉代言的效果,使进货风险几乎不存在。“订货证”不仅增强了对经销商的凝聚力,还提升渠道的开发速度和渠道的高质量。

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