前几天，苏宁宣布以3亿元人民币的代价正式收编旗下的120多家加盟店，虽然这次收编早在苏宁的计划之中，但此时出手显然与前不久并购大中一案不无关联（这显然是苏宁在国美并购大中之后为了加快缩小被国美陡然拉大的店面数量差距而开始的店面拓展全面提速计划的一部分）。但客观而言，国美通过收购大中已经在气势上占据了上风（无论在者、媒体还是员工心目中），再加上双品牌的营销覆盖（以此不断侵蚀苏宁的宣传空间），进一步强化了自己在消费者心目中零售领先者的地位。显然，国美两次收购买到的不仅仅是两家以前的竞争对手（和规模），更重要的是人气，而对于国内这个还处于跑马圈地、同质化竞争严重的家电零售行业而言，谁有了人气，谁就有市场（主动权）。从这个意义上讲，我认为，苏宁的加速开店策略并不能从根本上扭转自己的弱势，从目前的情势来看，在拼规模、拼人气这条路上，苏宁很难赢得了国美。而在我看来，苏宁正确的策略应该是通过差异化来推动产业升级，从而重新赢得市场的主动权。这种差异化可以体现在以下三个方面：

    1.产品的产异化。认真培养和提升自己的消费洞察能力（这是产品差异化策略成功的重要基础和保证），在产品品类的选择上形成差异，更重要的是积极介入上游厂商的研发，形成自己的定制产品（后者可能更为重要）。

    2.的差异化。目前家电零售卖场的服务更多的还只是停留在“售后”的层面。售前和售中的服务还相对缺乏，服务的总体品质也并不是很高。例如在销售环节，很多卖场销售人员无论从产品知识还是专业技能都还不能令人完全满意（这在很大程度上与家电零售企业的人力资源政策有关——对卖场人员的重视和投入不够），他们很难给客户带来良好的消费体验。而在同质化竞争的市场上，专业化的服务恰恰是能够支撑产品差异化和提升卖场忠诚度的重要因素。在这方面，其他行业已经有了很好的明证，在同属消费行业的领域，中国移动就通过对服务持续的关注和投入塑造出了与竞争对手有显著差异的良好形象，从而提升了客户的满意度和忠诚度。特别需要指出的是，低价格并不是低品质服务的借口，以低价著称的西南航空同样也有高品质的客户服务（这种服务不是建立在设施硬件上，而是建立在员工的情感和行动上），而未来成功的企业也一定是那些能够将低成本和差异化完美融合的企业。苏宁完全也可以通过重塑服务战略（建立新的服务标准、制度和流程），并辅以调整人力资源政策、加强现场等手段（通过制度化、规范化、精细化的现场管理提升卖场的运营效率和服务水准），实现在给客户带来更好的购物体验的同时提升客户的满意度和忠诚度这一战略目的。另外，还可以围绕客户价值链，尝试拓展跨领域联盟，结合会员制的应用，通过价值捆绑和价值交换等策略提升客户对自身品牌的黏度。

    3.营销的差异化。人气的争夺目前还是卖场营销的主旋律，同质化的宣传模式对领先者有利，而对相对弱势者其实是不利的。苏宁可以考虑在营销模式上进行一定的创新，在宣传策略、宣传手段、媒体组合和投放方式上都可以围绕对客户研究的深入进行不断地优化和创新（从目前来看，苏宁在营销差异化上已经开始有所动作，但关键是宣传主题的背后要有真正具体的后台能力支撑，而不是仅仅停留在口号上）。

    就三个差异化的关系来看，我认为，营销差异化是形、产品差异化是本、服务差异化是核。

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