提要：奥运竞技场上，乒乓球是最受国人关注的项目之一，其精髓就是千变万化，出其不意，因此要取得最终的冠军，运动员必须具备最具灵活多变的技战术。而对于一直视直销为“宗教”的戴尔而言，灵活多变将帮助这一昔日的全球PC老大重返宝座。 

    根据戴尔发布的截至5月底的2009年第一季度财报，其收入达160亿美元，与去年同比增长9%，其中包括了不到1亿美元的打印业务收入。

    同一季度的销售中，惠普的财报显示，其包括台式机和笔记本在内的PC销售收入为101亿美元，加上相关的服务器以及电脑存储等48亿美元收入，PC相关收入总共为149亿美元，落后于戴尔。

    这意味着，尽管按出货量计算，戴尔依然没能超越惠普，但以营业收入计算，戴尔重新成为全球最大的PC厂商。而在此之前，自2006年第三季度以来，惠普一直占领着全球PC市场第一的位置。

    在此之前，重新复出担任公司首席执行官迈克尔·戴尔，已经针对戴尔的未来变革开展了一系列的战略转型。

    近一年多时间里，迈克尔?戴尔打破亲自发明并深入戴尔骨髓的“直销宗教”，开辟零售进军消费市场；一反常态地大举收购软件和服务厂商，强化完整解决方案；聘请著名设计师，让产品变得个性张扬；甚至宣布了大举进军游戏PC的计划。

    当“直销不是一个宗教”的念头在迈克尔?戴尔心中泛起，就说明他的激情再次被点燃——这是一场变革，并将成为戴尔公司新的推动力。

    固守模式的

    就像一名乒乓球运动员选择某一种固定的、独特的技战术一样，众所周知，戴尔一直坚持着自己的直销模式，其电脑产品的销售在全球市场保持着突飞猛进的势头。虽然1998年在中国市场为了与安利、雅芳等公司相区别，将其命名为“直接经营”模式。

    戴尔公司前CEO凯文·罗林斯这么解释戴尔的直销模式：直销模式分为两种截然不同的形式：一种是大家熟悉的交易型模式，它适用于个人消费者、小型企业，偶尔购买一两台或几台计算机系统的机构或公司客户。他们每次购买产品都会重新做一次决定；直销模式的另一种形式是戴尔的关系型客户模式，它贡献了戴尔营业额的70%之多。目前包括中国在内的全球各个国家，这一部分客户都是我们最大的客户群体。它基于戴尔与机构、政府、企业、教育等客户之间建立的一对一的关系。

    戴尔公司坚信，最大限度地压缩了中间环节及由此产生的资金、时间成本和库存风险，以更具力的价格向用户提供产品的直销模式是最合理的。

    在中国，戴尔的直销模式在前期确实发挥出了巨大威力。1998年进入中国市场后，随着当时中国各省市的政府、企业、教育等行业信息化建设的开展，戴尔利用直销模式产生的竞价能力，只花了三年时间就将中国市场的销售额做到其整个亚太市场总额的41%。

    经过前期的快速膨胀后，戴尔直销模式的危机在2005年前后开始显现出来：行业需求日趋饱和导致销售增长乏力、大量二三线城市以及数量更大的乡镇完全无法涉及、直销模式未被大众市场广泛接纳，甚至一度广受诟病的发货延迟等问题，使戴尔在中国市场的步伐开始变得沉重。

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