远在德国的拜尔斯道夫（Beiersdorf）集团董事会主席Dr.Thomas-B.Quaas不仅给自己取了一个很有意思的中文名字—旷世同，而且一年前在中国还做了一项威胁对手的决定：出资3.17亿欧元（约33亿元人民币）购入丝宝旗下丝宝日化85%的股份，根据协议，拜尔斯道夫还拥有一项优先权，以在日后收购丝宝日化剩余15%、市值至少4750万欧元的股份。

    拜尔斯道夫在中国市场低调行走14年后，不仅要做个人护理品的老大，还要进一步夺走洗发产品的市场份额，丝宝旗下拥有四大知名—舒蕾、美涛、风影、顺爽等在目前国内的年销售额约200亿元，并与宝洁、联合利华三家瓜分了市场的70%，拜尔斯道夫入股丝宝，这一领域的竞争进一步加剧。

    妮维雅（上海）有限公司总经理张鹏飞说到母公司这一策略的时候，表示拜尔斯道夫对于竞争对手的压力已经加大。

    反过来，作为拜尔斯道夫第一张打向中国市场的牌—妮维雅是如何做到赢的？

    成为独资

    实际上，在1997年担任妮维雅（上海）总经理之际，张鹏飞并没有任何风光与优势。因为当时的妮维雅已严重亏损，销售收入大约只有年2200万人民币，且品牌认知度低，狭窄，代理商因滞销而退货引起仓库积压，更严重的是企业管理体系混乱。

    这个在上世纪的1913年曾经风靡上海乃至全国的品牌，难道自1950消失以后，1984年重返中国，却又要在1997年以后因经营不善再度撤离？

    在全球市场拥有255个细分市场份额第一的拜尔斯道夫，是不会轻易让出中国市场的。对此，张鹏飞深信不疑。

    张鹏飞当时给总部提议：妮维雅(上海)的问题主要集中在三个方面：一是合资性质的体制不适合企业经营自主；二是渠道战线过于分散，管理成本过大；三是管理和经营缺乏人才。

    “我可以提出一揽子战略计划，但是需要拜尔斯道夫给我权力。”张鹏飞对《经理人》说。

    拜尔斯道夫执行董事会自1945年以来就只有6名主席，高级管理层有着超乎寻常的稳定。企业一直主张“LeadingforSuccess（领导制胜）”。张鹏飞表示，其对于妮维雅在中国的战略调整得以实施离不开总部的支持。

    张鹏飞拿出一揽子战略计划中的首要核心就是：妮维雅（上海）要从合资转向独资，以便完成经营体制改革。

    关于1997年仍处于合资状态的妮维雅，张鹏飞在自己的商业回忆中写道：“这是一家与上海日化厂合资的企业，拜尔斯道夫占75%股份，当初深圳才是设立企业的考虑方向，我的前任Dr.AxelDetz还不小心掉入人行道的没有盖子的窨井中，受伤颇重并失去门牙。算是为中国公司第一‘牺牲者’。”但是在1997年，张鹏飞却要颠覆这一企业的体制。

    张鹏飞认为当时的合资是一个“尝试错误”，经营体制只有计划经济时代的模式，且合资工厂破败，生产机器采用二手设备。

    重组妮维雅中国公司，时间发生在2000年的2月14日。实际上，张鹏飞对于妮维雅中国公司的股权谈判提前1年开始。具体实施在1999年上半年开始落实。但是随着张鹏飞说服拜尔斯道夫回购了剩余的25%股权以后，中方也同时要求妮维雅撤离原来的厂房，那么妮维雅下一步走向何处？

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