苦心孤诣地用“中国红”装扮微波炉，这是否意味着格兰仕开始尝试从模仿到创新、从工厂到市场、从重生产到重设计、从OEM到创牌的突破。   

    贯穿北京到珠海的公路大动脉，是一条长达2700多公里的105国道，它被称为世界工厂大道。在广东，每天有成千上万的集装箱从这里出发，载着各种各样的“”送往世界各地。

    在中山和顺德的交界处，树立着一块“世界工厂”的广告牌，几年来从未改变过，就在今年，它悄然被一块红彤彤的格兰仕“中国红”公告牌所取代。

    以打价格战闻名的格兰仕微波炉一直在试图扭转自己“价格屠夫”的形象，这应该是格兰仕对外界传递的最早的“思变”信号了：规模并非长久之计，技术和才是根本之道。

    对格兰仕微波炉来说，这是否意味着其已放下手中最锋利的价格屠刀？那谁又能担负起格兰仕成长的改革重担呢？

    “价格屠夫”：杀敌一千，自损八百

    提起格兰仕，恐怕外界的第一印象就是格兰仕的微波炉。的确，今天的格兰仕已经成为了世界微波炉生产巨头。然而格兰仕的前身并没有这么“显赫”：30年前，格兰仕仅仅是一家拥有七八个人，靠回收鹅毛、鸭毛、鸡毛来加工成为水洗羽绒的乡村小作坊。后来靠三来一补的贸易方式为港资企业和国有外贸企业承接纺织品加工业务。

    1992年，在世界产业结构调整的背景下，格兰仕敏锐抓住了机遇，毅然放弃当时利润丰厚的轻纺业，全面转向家电制造业。进入家电业后，格兰仕利用不到3年的时间就搭建起了“世界工厂”，把全球最先进的生产线通过战略合作的方式，不花很多的成本，直接搬到了中国。

    而不得不提的是，1997年，中国微波炉市场因为格兰仕成为了一个分水岭。在此之前并未显山露水的格兰仕，在这一年疯狂的大幅降价和让利活动，形成了城市家庭购买微波炉的狂潮，在一年之中，格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上，产销量达到300万台，占据国内半壁江山。而在1995年格兰仕微波炉的国内市场占有率仅为25.1%。

    格兰仕赖以发家并屡试不爽且后来多为业内人士诟病的成功秘诀就在于其“总成本领先”战略，依托其强大的生产规模，保持对对手的成本优势，随即成本优势即被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段”的格兰仕，凭借总成本领先，规模每上一个台阶就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模，在1200万台产量以下的企业，就不得不面临的亏损，多生产一台，就多亏损一台。“格兰仕这样做，就是要摧毁竞争对手信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。”格兰仕执行总裁梁昭贤这样评价自己的总成本领先战略。

    然而格兰仕微波炉挥舞着的“规模——降价”、“降价——规模”双刃剑，在使自身规模迅速形成并从行业整体上遏制了“入侵者”投资规模的扩张的同时，格兰仕降价战术让人们越来越习以为常，甚至一提到格兰仕就想到了降价，格兰仕经常给出这样的言论：“降价是我们的战斗机’，哪里需要我们就投放到哪里。

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