有人说，扬子江药业是一个异数，凭借独特的扬子江模式，取得了令人侧目的辉煌：从97年起，曾获得太多的荣耀1997年起，连续11年跻身全国前五强。2005年至2007年连续三年产、销过百亿元。2007年，集团全年实现产销突破130亿元。2008年上半年实现销售78亿元，比去年同期递增近20%。

    有人说，扬子江模式不可复制，是特定时期、特定环境下的特殊产物，其本身的灰色气质不但遭受诟病，也往往成为被攻讦的地方，甚至上升到道德审判的层面，虽然这远非一家企业所称一肩承担。

    那么，扬子江到底有何成功秘诀，对中国药企有什么启示？扬子江模式如何与时俱进？

    驱动：扬子江模式的根本密码

    扬子江的成功，是中国式的。

    1971年，扬子江还只是泰兴县口岸仪表厂的一个制药车间。1980年时，产值仅仅60万元，和现在其他行业的领军企业一样，率先萌发的市场经济意识，让扬子江人“自己找原料、自己找市场”，从而抢占了市场先机，到1988年，率先江苏医药企业销售过亿元。

    进入90年代，或许是无心插柳，或许是领导层的超凡洞察力，扬子江快速扩张规模，以求规模效应的同时，建立健全了辐射全国的营销网络和销售体系：建立起三大局、九大公司、30多个省公司、100多个办事处的经营管理机制，并最终形成了一个“渠道驱动”为内核的营销模式。

    与传统的4P平行分离相比，扬子江是紧紧围绕渠道这1P，进行产品、价格和促销的3P组织，通过渠道差异化来规避产品同质化；而在渠道体系架构和人员管理上，又完全“中国特色”，不仅是利益，还融入了乡情、人情，其实就是扬子江模式的根本密码。

    1、渠道销售体系：包产到户

    在渠道体系构架上，扬子江药业或许可以说是“制药行业的安利”。

    扬子江的渠道推广队伍，正式在岗规模达1000人，业务员几乎全部来自扬子江的根据地泰州。这支同乡人为核心的营销队伍，有求富的迫切欲望，有吃苦耐劳的品性，有乡情浓厚的合作意识，从而保障了强大的执行力、高度忠诚和体系的安全性。

    扬子江模式中，把业务员的责任和利益衔接起来，颇像“包产到户”，多劳多得，自己给自己打工，从而最大程度地挖掘业务员的积极性和潜力，甚至带着全家集体上阵，从而千人的显性数字下，隐藏着5-6倍的推广队伍规模。

    实践证明，人海战术在特定时期是有效的，比如三株口服液，关键是能有效管控。

    由于其组织架构趋于扁平，故此其管理方式，是绝对垂直式的，从总经理到营销局副总，都以营销管理为核心导向。将这条体系抓在手中，保障了信息双向沟通及时，反应迅速，保障了强悍的执行力。

    通过严格、奖惩分明和军事化管理，激励+风险+利益，环环相扣，有力地保证了销售任务落实。

    比如：对销售员实行“资金回笼奖”、“新品推广奖”、“单品种销售奖”，调动销售员的积极性；年初，总公司都要和营销局的负责人签订销售“军令状”，并将销售指标分解下达；3个月完不成销售指标，任何层级须自动离岗，等等。

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