北京人众人教育发展有限公司总裁杜葵的上任颇有戏剧性。2000年底，在人众人的年会上，杜葵带着培训师的牌子出现在讲台上。他向台下的听众出示了一张《中国经营报》，里面有个新闻说好莱坞有个公司将出资几十亿美元到中国投资体验培训业务。他问人众人如何应对？在大家讨论了杜葵的战略规划后觉得没有问题后，这时候杜葵将自己胸前的牌子翻过来，上面是“北京人众人总经理。”在此之前，只有人众人董事长、创始人刘力等核心高管知道杜葵上任的消息，而这个消息还没有对全体员工宣布。

正因为有备而来，这个热爱教育的培训师在加盟人众人之后，带领人众人进行转型，走上了以创新带动发展的道路。

创业企业的转型

其实，早在1997年杜葵就和人众人有了接触。人众人是由刘力1995年创建，公司最引以为豪的就是它把一个品牌做成了一个行业：“拓展训练”最早是人众人创业初期在工商局注册的一个体验式培训的品牌。

1998年，在柯达任职的杜葵带领由他组织的柯达公关部参加了两天的拓展训练。在讨价还价中人众人也对杜葵刮目相看，虽然事后人众人向他伸出了橄榄枝，但那时候他觉得人众人那个时候还不需要自己。因为1995年到1997年间是人众人公司的创业阶段，当时，公司遇到的最大的困难就是把体验式培训这个陌生的理念介绍给大众。

到了2000年，杜葵觉得人众人需要自己了。因为随着市场出现众多竞争对手，竞争压力加大，人众人迫切需要树立自己的品牌。同时随着企业在各个城市的扩展，人众人需要把已经打下的阵地做强做实，就是把各个市场的效益做上来。

当然公司的管理也需从创业时形成的粗放风格慢慢向规范化管理过渡。在创业阶段，员工合作做事的风格比较明显。比如公司有了一个新办公室，大家认为需要一个新桌子，结果几个创业元老都一起出去买个桌子。但规范化的运作首先需要各个部门、团队、个人先学会完成自己的职责，学会独立，在独立的基础上进行合作。

就杜葵自己来说，加盟人众人首先是为了满足自己的教师情结。曾毕业于北京师范大学的他曾在国外受过教育，非常喜欢培训，在柯达担任过营销方面的内部讲师，“很喜欢当老师的感觉。”其次杜葵认为体验式学习和培训是未来的一种发展方向，也想通过这个平台成就一番事业。

2000年12月加盟以后，杜葵第一步梳理了公司的战略，那就是创造自然、快乐的学习体验，并将公司的使命定位为帮助组织提高活力和生产力。

接下来杜葵建立了一系列的管理制度，增强公司内部运作的专业化。比如他刚刚上任的时候大家有什么问题都直接来找，在有了规章制度、明确分工以后杜葵要求来访者如果谈的是别的部门的事情，则该部门一定有人在场，或者在公开场合谈论。“强化了这些管理措施，我也知道不可能把所有跨国公司的那一套东西都带进来，毕竟公司的营业额只是我在柯达部门所花的经费差不多。”杜葵说。

在提升内部管理的同时，杜葵也在积极进行品牌推广。2000年以前人众人基本没有品牌推广活动，在经过一系列品牌推广的努力以后，2002年以后人众人品牌提升较快，杜葵在参加的一些活动时感到客户对公司品牌的认同度甚至超过了自己的期望。

内部管理的提升让杜葵自己也深有体会。2年前，他和人众人其他高管经常需要为某个区域市场出现的问题去救火，而树立了自己承担职责解决问题的文化以后，从去年开始高管们基本上无需此方面的努力。

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