天宏公司的绩效评估体系的最大问题在于指标设置过于简单，没有考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平。所有的这些问题其实归根结底都是由于每个岗位的绩效定义不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中 得出来。加上中国的企业文化向来就是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。

　　案例回放：干得好的成了“吆鸭子”的

　　天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？

　　天宏公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。对于这套方案，用人力资源部经理的话说是，细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。

　　但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，惟一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一个问题是，在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。

　　赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。

　　车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。

　　财务部王经理紧接着说道：对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估没有意见，但是实际上让其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？

　　听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题？问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题？总经理陷入了深深的思考中。

　　系统审视：四大因素催生考核怪象

　　绩效评估体系的建立从来就是一项长期管理投资，天宏公司刚刚开始建立科学的现代考评制度，当然免不了要经历一番探索的过程。暂时的不公平和欠科学的现象是不可避免的。

　　天宏公司的绩效评估体系的最大问题在于指标设置过于简单，没有考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平。比如，汽车司机和行政人员的交流能力指标的权重相同，导致考核的可信度下降。

　　所有的这些问题其实归根结底都是由于每个岗位的绩效定义不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上中国的企业文化向来就是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。

　　1.绩效管理目标不明确。首先，我们知道，公司的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

　　2.人力资源部的工作重点不当。人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析的工作。

　　3.考评人员有很大局限性。

　　A：民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义；

　　B：考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。

　　4.考评内容不合理。

　　A：考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公司目标达成的部分相关。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗；

　　B：考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。然而，天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到正面作用，反而起了负面作用；

　　C：评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。

　　考评内容是考评过程最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。

　　解决方案：尽快编制新的体系

　　为消除“怪象”，天宏人力资源部门应尽快编制新的绩效考核体系，并注意以下几个方面：

　　1.明确考核目标

　　由公司领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。考核目标的制定，应从“为人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面着手。

　　2.调整人力资源部的工作

　　增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传、解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考评计划，使他们明白考评的过程，以便考评顺利进行。

　　3.确定考核人员

　　民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。

　　4.制定考评内容

　　A：绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考评内容是工作业绩，工作能力，个人主观能动性。所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重应基本相等。

　　B：根据各部门考核目标，根据人力资源部对各部门的深入认识，制定各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做一定的调整。人力资源部负责做细做好每一方面。

　　C：每一个考评项目，都分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力资源部对每一个级别的要求都要作细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。只有这样才能实现考评目标。

　　案例中提到，是否对考评排在后面而工作业绩十分出色的员工进行处理。针对这一点，错不在于这些员工，错在所制定的考评方案，我们不能为了维护考评方案的权威性而错误的处理工作出色的员工。人力资源部应主动说明情况，取消错误的考评方案，及时调整方案或制定新的考评方案。公司领导应做好解释工作。

　　案后说案 绩效考核最忌一刀切

　　一刀切是公司绩效管理中最为不平等的一种方式。众所周知，公司各个部门，各个职位的衡量方式也是不一样的。首要问题是要建立一套行之有效的绩效考核制度。将各个部门的岗位职责、产生的经济效益量化，在公司内部实行计划，再对完成任务的情况进行考核。

　　而这个案例正是讲述了一个老国企抱着计划经济一刀切的思维，做了一个非常自以为是，非常政治化，非常不切实际的绩效考核。案例中有一句话特别典型：“但在考核中也发现了一个奇怪的现象，就是原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，唯一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。”

　　看到没有，明明已经发现了错误“原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面”，但还是要说“取得了一定的成果”，我不禁要问，是甜果还是苦果？绩效考核的目的不让它本身下个什么“蛋“，而是要通过考核，使公司、员工都清楚大家在什么状态上。考核与评价的是员工的工作结果、工作能力与工作态度。而不是给员工打了多少分。明明做得好，但分数低，就要罚人家，这不就跟科举、高考一样吗？不管多有能力，分数不够就不给你机会。说得难听点，这就是蠢人考核，懒人考核，抱残守缺的考核，把水搅混的考核，培养小人、老好人和山头宗派的考核。这种考核只要一年搞两次，就可以起到净化队伍的作用——把有能力、大公无私的人都淘汰出局。

　　所以，这个案例并不是绩效考核的技术案例，而要解放思想，转变观念的案例，如果天宏公司真的有心把工作搞得科学高效，也好办。那就是把全公司各岗位的岗位描述做好，然后根据岗位描述进行考核。就可以得出一个准确的考核结果了。而考核结果与薪酬如何挂钩就不是在这里讨论的了。

　　各企业设置人力资源部门的目的基本上一致：满足企业在发展过程中对人力的需求；而企业管理中最难的地方也就是对人的管理，为了提高企业各级人员的工作积极性，企业的经营者可以说是想尽办法。通过大量的实践证明，绩效考核似乎是一个很好的解决方案。于是，只要是稍为正规一些的企业，就把绩效考核引入到企业中来，可是从各企业的反馈来看，大部分企业的结果与期望值或多或少存在一些差距，天宏公司也是其中一例。

　　要想做好绩效考核有一个很重要的前提条件，也是人力资源工作中一个基本的工作：“职务分析”。不同的工作岗位，有不同的工作重点。在设置绩效考核方案时，一定要充分考虑到在不同的情况下，必须要有细分的差别，每个部门给公司带来最大效益的工作内容是考核的重点。

　　业绩出色的人做事肯定多，做事越多，出错的机会也越多，按天宏公司目前的考核方法，这些人排在后面也就不奇怪了。

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