每到一年一度绩效考核工作的时候，H公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。

     人力资源部将表格发给各个部门，让员工和各级管理者自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。人力资源部根据考核结果计算员工的奖金，纸面上的工作都按人力资源部要求完成了，人力资源部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。

     实际上，在绩效考评结束后，除了绩效考核结果在薪酬有所体现外，仍有大量的工作需要做，绩效考评的完成并不代表着绩效管理的结束。

     笔者以为，以下几项工作对于绩效考核工作的最终效用起着至关重要的作用。

     一、 根据绩效考核的结果和岗位的可替代性对员工采取分层分类的人力资源管理策略。

     人力资源工作要抓重点，在绩效考核结果的应用上也是如此。首先我们通过绩效考核找出优秀的员工和差的员工，并根据人力资源或知识和技能的可替代性将这些员工分为核心人力资本、异质人力资本、必备人力资本和辅助人力资本四大类。根据每一类别的特点采取不同的人力资源策略。

核心人力资本：高业绩、高独特性
异质人力资本：低业绩、高独特性
必备人力资本：高业绩、低独特性
辅助人力资本：低业绩、低独特性

     分层分类的人力资源策略：

     二、总结经验与教训，建立学习型组织，实现知识与经验的共享。

     绩效考核必须总结经验与教训，使企业能够内生知识和经验，内生能力。而企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，必须建立学习型组织或知识管理型组织。通过组织学习，维持组织必备的竞争能力，促使成员能够不断产生新理念与新观念，并凝聚共识，促使组织得以不断积极创新，能在不同的市场环境中作适度且必要的转型或改变。一个学习型组织，也就是一个不断创新求变的组织实体，也是一个知识管理型组织。而学习型组织最基本的特点是组织能够内生经验和知识，能够内生能力。通过绩效考核来收集公司成功与失败的案例，总结经验与教训，建立知识管理和共享的平台，引导企业创建学习型组织的氛围，使得每一个进入企业的个体的能力是建立在团队或公司的知识管理的平台上，从而缩短经验曲线，提升公司的价值创造能力。

     三、 根据考核结果，找出差距，制定员工培训与发展计划

     考核的结果并不重要，在绩效管理工作中最重要的是通过绩效考核能够使组织和个人不断改进业绩，使每个员工懂得如何改善自己的绩效。一方面通过绩效考核寻找影响绩效后面的驱动因素，包括能力和知识因素，找到员工与工作要求之间的差距，根据差距来制定员工培训计划。另一方面通过绩效考核对员工的知识能力进行综合评价，并根据员工职业生涯规划的能力要求，找出员工现有能力与未来职业发展要求能力的差距，根据差距制定员工的职业生涯发展计划，从而使员工的职业发展得到有序的发展。员工的能力得到提升了，反过来又促进了组织的发展。

    (王焕宁，专注于战略性组织管理体系的研究，尤其是组织绩效管理与薪酬管理方面的专家。曾就职于致伸集团、TCL集团，对现代人力资源管理有深刻的理解和丰富的实践经验。曾结合国际先进的薪酬管理方法和本土企业实际情况，研发了战略驱动性绩效考核体系、基于宽带的薪酬设计、EVA管理层激励计划、股票期权实施方案、管理层收购等有关激励性薪酬和高层激励的研究成果，在项目咨询过程中获得客户的高度认可。主持和参与多个人力资源管理咨询项目，有丰富的咨询经验。 服务过的客户，包含但不限于：金融街、蒙牛集团、中国航空油料集团、大庆油田、宗申集团、中土畜总公司、雅倩集团。另外，还在《中国经营报》、《中国人力资源开发》、《中外管理》和《销售与管理》等报刊上发表过多篇文章，涉及人力资源和组织管理方面。电话：13070117163 msn： 电子邮件：)

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