一个企业，最重要是可以是核心技术、核心管理制度，但关键是核心人才。市场经济商潮滔滔，财经界风云激荡，得人才者得天下，这在国外优秀企业的普世常识，我们的企业正在史前例地痛并感受着。

　　这里我以海信和奇瑞两家国内企业为例。这两家企业有一定的代表性：一家是电子信息产业的龙头企业、一家是汽车制造产业的巨子；一家已届不惑之年，一家创业才十年多，刚刚够得上有志于学的年纪；两家企业从海尔到奇瑞都是自主创新的中国制造业品牌，发展战略均以国际化为取向，目前共同遭遇人才瓶径的最大挑战。

　　其实中国古老文化中不乏人才思想，无论是提倡仁义之师的儒家文化，还是无为而治的道家文化，十分推崇人本主义，其发现人才、重视人才、使用人才的思想荦荦大端，表达出了丰富的尊重、关怀、爱惜人的思想，论涉为政、治民、兴邦、创业，可惜少有企业用人的知行总结，这当然与我国小生产的封建社会史有关。由于资本主义、市场经济的发展，国外企业对人力资源的意识先天灵敏，极具重视。美国是一个英雄主义的国家，企业英雄是企业价值的人格化。国际商用机器公司(IBM)，自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，以此作为企业成功的关键。通用公司(GE)自创立的120年里，人力资源体系制度化并且不断革新，这仿佛是一条自动化流水线式的孵化器，制造人才，人才再来制造业绩。GE每年用在员工培训上的费用达10亿美元，领导人大部分时间来教导、发展、评估和提拔出色的人才，是业界最为严谨的人才发展流程。日本企业界把人事管理列为企业管理之首，认定人事管理是极具重要的项目，以人为本的管理就是一种依靠互相交心的办法，使每位员工都能正确认识他在组织中应完成的任务和应担负的责任，同时使他们能够最大限度地发挥自己的能力，使在企业组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。日本商界巨子盛田昭夫说得更是一语中的：“使企业得到成功的，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是人！如果日本式经营有什么秘诀的话，那么我觉得，人就是一切秘诀的最根本的出发点。管理者最重要的任务就在于培养起与与职员之间的健康关系，在公司中产生出一种大家族式的整体观念”。

　　我十分在意欧美企业的人才理论与实践，也十分欣赏盛田昭夫的理念，不仅是用来反顾国内的企业，也希望国内企业从中有所启发，从人才瓶颈中破颈而出，快速形成企业名实合一的人才之道、发展之道。强调名实合一，是因为国内企业家在为时已晚识上都承认人才对于企业的重要性，但由于企业历史不长，企业文化不厚重，对人才引发的的切肤之痛少有体会，所以真正做起来并不到位。

　　早在三年前的2005年，海信就认识到人才捉襟见肘的内外忧患，管理人才匮乏，质量工艺人才匮乏、经营人才匮乏、国际化人才更是匮乏，不是总数的匮乏，而是适合企业国际化发展的核心人才不足。与此同时的奇瑞在历经坎坷发展后，着力拓展国际化道路，国际化运作人才、技术人才、法律人才的缺乏成为心腹大患。两家企业不约而同的面临面临人才窘境：派往海外的销售人员，绝大部分没有在国外生活和工作的经历，在国外复杂的市场形势和社会环境，感到加力不从心，难以驾驭。事实说明，人才问题是企业的第一位的问题。这一年，海信集团董事长牵头制定了海信的人力资源体系。可是，中国的企业家的精神里没有国外企业家博大精深的用人之道，企业发展中没有人力资源的文化积淀，企业的人力资源管理体系以、人才战略从指导思想上是服从于企业的业务、产品和服务的，要不然海信的人力资源体系何以成为一纸空文，没有真正的贯彻下去？周厚健本人也承认：“至今我们连一个像样的人才库都没有建起来。”国外的优秀企业是“造人工厂”，一家公司就是全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。企业发展、人力资源和业务、产品或服务三者的关系，是人力资源的优势促成业务、产品或者服务的进步，最终成就企业的发展，而国内企业发展是建立在业务、产品提升的基础前提下的，缺乏战略性人力资源管理的意识，人力资源的规划浮于表面的口号、数据的整理加工，发现、培养人才明显不足，最终导致各类人才青黄不接。这在奇瑞的身上看得更加清楚。 牛津管理评论[]消息：

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