关键字:联想 培养人才 员工管理 管理 人力资源管理

　　除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”————柳传志

　　作为联想的缔造者，柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。

　　“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。” 柳传志说。

　　的确，无论是联想自己的管理者，还是关注联想发展的观察家们，在总结联想成功的经验时，不约而同地都将结论定格在其卓然有效的“用人之道”上。联想靠什么生存下来？靠人；联想靠什么跨入世界500强行列？还是靠人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。

　　那么联想是如何培养人才的呢？

　　联想人才的六个标准

　　在知识经济时代，人力资本可以说是未来企业唯一的财富。企业只有关心人、尊重人、培养人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。

　　“人力资源管理是联想集团的管理核心。” 联想集团总裁杨元庆介绍说。

　　国际化前的联想，有一套严格的人才制度。当然这一制度在国际化之后仍在沿用。联想高层认为可以在企业中承担较高责任的人才必须具备六个标准：一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独挡一面的指挥能力；四是搭班子、带队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。这个标准既是一种训练标准，又是一种操作标准。

　　与人才标准相适应，联想也形成了自己独特的人才素质观，即良好的道德素养；出色的专业修养；敬业的职业态度；危机意识；竞争意识；合作与补台意识；善于学习，善于总结。人的素质是选拔人才的重要标志。

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