大多数家族企业大概在第二代和第三代的某个时候土崩瓦解。如果一家企业能够坚持到第四代，其成功的可能性大幅度增加。我们处在第六代，我们也准备继续信守承诺将这份家业传承下去。

我们在前进道路上同样面临着挑战。我们在1835年从制作犁头开始起家。后来我们开始了在1835年犁。后来我们改为制作楼梯和安全门，再后来是升降椅塔和跳水板，最后在20世纪50年代，我们开始制造可伸缩的露天看台。露天看台最后让我们走上了国际舞台并让我们留了下来—2009年，我们公布的收入超过6,500万美元。

从创业伊始，我们已经将公司代代相传了五次。在一些时候，在两代之间交接具有挑战性，但是我们总结了一些方法让交接顺利进行。

如何保持家庭价值观

我们这一代的所有八个人—我的三个兄弟姐妹，四个表亲，在十几岁时就一起在公司工作。我在工厂里操作机器；我的兄弟进行维护。

为公司工作给予我们了一种公司身份和我们负责维护的遗产的真实感。尽管如此，在选择是否回来之前，我们都被鼓励去获得其他公司的专业经验。但是我的祖父或父亲或叔叔并非如此—他们没有其他选择。今天，我们中的两个人为这个公司工作，而另有五个人在不同时期在这里工作。

随着家庭日益增大，让每个人都感觉好像他们是公司的一部分变得更加困难。因此，在过去的五年里，我们在每年的业主大会中增加了一次家庭聚会。我们通过和我们的家庭历史有关的小型竞赛协助教育下一代公司的历史和价值—我们称之为Hussey奥运会。我们试图让它充满趣味，但这是告诉他们我们的历史和价值的好方法。这一切都是为了尽早让这些—诚实而正直地做正确的事情—融入他们的血液中，并认识到我们是独一无二的。

让外人在董事会中占大多数

不断增长的家族企业的另一个问题是调和不同意见。自1967年以来，我们就成立了董事会，其中包括四位非常合格的外部董事和三名家庭成员。我们以这种方式建立—保持家庭之外的人在董事会成员中占大多数—因为我们希望确保它独立并不受任何家庭问题的影响。

许多时候董事会都有权解决内部分歧，主要是在战略决策上。但是他们也在帮助在两代人之间顺利继承上发挥不可或缺的作用。

例如，在90年代中期我接替我的父亲。我们在英国拥有的一家业绩非常糟糕的公司，在我接手之后，我想将该公司关闭。另一方面，我的父亲对这家英国公司在个人和情感上都投入很大，希望再给它一次机会。

有了多数独立的董事就能将感情因素排除在决策之外。外部董事公平而客观地决定他们的立场—他们没有父亲和儿子之间不可避免的情感纠葛。最后，我们关闭了这家公司—而且父亲和我之间没有因此而产生实际的冲突。

选择坚持

培养更年轻的下一代和保持一个独立的董事会是我们成功的两大原因。但还有另外一个更难以描述的因素—家庭和企业文化中的小魔术。

前几代人都持之以恒，尽管困难重重。1**5年的一场大火几乎让公司陷入绝境，大萧条时期同样如此，还有就是上世纪八十年代一场无法承受的债务危机，绝大多数人告诉我父亲和叔叔让公司倒闭。但是每次，上一代人都会全力以赴让公司渡过难关。如果他们一次又一次地涉险成功，我这一代又怎能放弃呢？

我们的肩头有六代人成功价值的重量—积聚了很多重要时刻。我们在每个继任的人心中构建起正直和诚实的文化。这对企业有利，而且也有助于培养一种对我们祖先辛勤工作的感激之情。保持这种文化需要不断工作，但这正是历经175年后我们依然在这里的原因。

蒂姆·赫西于1978年毕业于科尔比大学，并在1982年从康奈尔大学获得MBA。他和妻子马西娅及子女汉娜、菲利普和奥利维亚居住在缅因州的肯纳邦克。

—根据彼得·麦克杜格尔的口述整理
 

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