在这个世界上，由各种类型的CEO、公司中负责战略的领导者以及战略顾问制定的战略多如牛毛。但是，良好的战略却凤毛麟角。毫无疑问，对造成这种现状的原因有很多解释，不过，我在这里想谈谈我的看法，我希望借此引出你的回应，也希望能抛砖引玉：

　　一项良好的战略是将两个不同的逻辑创造性地整合到一起的产物，而不是一个线性分析的逻辑流（logic flow），但是，很少有CEO和“战略家”能熟练掌握必要的创造性整合技巧。

　　两个最根本性的战略选择就是决定“在哪儿玩”（where to play）以及“如何获胜”（how to win）。这两个决策——也就是公司在哪些领域参与竞争，以及公司基于什么去参与竞争——是产生战略优势的“组合拳”。然而，我们不能将它们视为相互独立的或者按序排列的两个环节。在一个卓越的战略中，“在哪儿玩”的选择和“如何获胜”的选择构成了一个整体，而且会相互增强。

　　举例来说，只在本国市场运营看似是“在哪儿玩”的完美选择，同时，技术优势的基础也是个“如何获胜”的完美选择，但是，将它们整合到一起却几乎一定会产生糟糕的战略——因为研发的全球规模经济效益，有些竞争对手会进行全球化运作，并摧毁在运营地理上局限于本土的竞争者。因此，这两种选择并不成其为一个整体，也不会相互强化。

　　与此形成对照的是，苹果公司（Apple）之所以能取胜，是因为“在哪儿玩”的选择与“如何获胜”的选择的完美匹配。该公司“在哪儿玩”的选择是，在众多“高介入度”消费电子品类（比如，计算机，音乐以及手机）中的广泛参与；而“如何获胜”的选择是，在用户体验设计方面以及对生态系统的控制方面去进行竞争。这种匹配放大了公司在这两个领域——也就是公司选择生产Mac、iPod和iPhone等产品的领域——构建起来的获胜能力。

　　可问题在于，通常情况下，CEO们并没有熟练掌握将不同逻辑以这种方式整合到一起的技巧。更为习见的情况是，他们常常以对单一逻辑施压的方式来制定战略。他们喜欢分析某个问题，之后，提出一个充分的解决方案，比如，如何进行全球化运作，或者如何控制成本，或者如何推介一款新产品等，而不是为两个有机整合在一起的问题寻求答案。

　　因此，他们中有很多人将战略要么视为“在哪儿玩”，要么将其视为“如何获胜”。比如说，在当今的全球制药行业中，似乎大部分CEO都将企业的战略定位于只是在以前获利丰厚的医药行业参与竞争，同时，其他竞争对手怎么做，自己就怎么做。这种拒绝考虑“如何获胜”的策略以及必然随之产生的跟随战略，就是这个行业的表现迅速走上下坡路的原因之一。

　　另一种选择是，对很多高科技企业的CEO来说，居于统治地位的选择就是利用专利技术取胜。这是一种对“在哪儿玩”保持缄默的战略，这种战略已经让很多科技公司走上了歧途，因为对它们来说，至关重要的环节在于这些技术到底应该应用于什么地方，正如我们在北电网络公司（Nortel Networks）的变化中看到的，尽管该公司坐拥技术专利的宝藏，但现在，却走上了破产法庭。

　　与此同时，公司战略家和战略顾问虽然掌握了用于分析“在哪儿玩”——“五力模式”（five forces，作为由外而内的管理工具，五力模式从五个方面分析企业的竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。该模式对公司战略制定产生了全球性的深远影响。——译者注）、“利润图”（profit maps）等——以及“如何获胜”（经验曲线、价值链、VIRO模型等）的各种概念工具（conceptual tool），然而，他们目前还没有能将特定的“在哪儿玩”选择，和与之相适应的“如何获胜”选择整合到一起的分析工具，相反的情形也一样。这样的整合需要富有创造性的深刻见解。希望成为公司战略家或者战略顾问的大多数人之所以这么做，是因为比起他们视为“猜测”的工作来，分析的工作更能让他们心安理得。因此，他们往往会成为战略分析专家而不是战略专家。

　　我认为，这就是CEO和“战略家”很少能制定出良好战略的原因所在。战略制定是个富有创造性的活动，为了富有创造性地将你“在哪儿玩”的选择与“如何获胜”的选择整合到一起，制定卓越战略的过程必须要超越基本分析的范畴。

　　翻译：鲁刚伟

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