有时你需要表示反对。反对之后，不妨进行你的计划。

　　苹果公司员工曾向史蒂夫·乔布斯表示，新款iPhone存在天线问题，需要检修，不过他们没有坚持到底，导致苹果将一款问题产品投入了市场。要与老板唱反调不是件容易的事，尤其面对乔布斯这样一位作风硬朗、领袖气质突出的领导者。然而，经理的职责之一就是拒绝执行那些有问题的决策、计划或指令。以下三步即是与老板的辩胜之道，保你不被炒鱿鱼，事后还能给其他人讲述这场对战。

　　第一步：充分搜集事实。老板的决策果真那么愚蠢吗？或许这个决定背后潜藏着你所不理解的原因。比如，为了应对竞争者的举动、即将到来的现金危机、监管问题、并购活动等，公司的战略可能会调整，而你却不了解这些因素。或许老板心里清楚这个计划存在问题，但从大局着想他认为应当推行。

　　当老板宣布计划时，专心聆听有助于促成一场开放式讨论，而不假思索地驳斥、乃至公开反对或行为失态都无助于达到目的。向老板询问计划的“背景”，不要询问这个计划背后的“逻辑依据”，以免造成冲突之感。体会这个计划的预期目标，分析哪些部分基于可靠事实、哪些基于假设。针对这一计划在员工、供应链、财务、公司声誉等方面的影响向老板公开提问。

　　向老板表示你对计划目标的认可，或说你觉得确实需要做出改变，也可以说你非常赞同这个计划里的某些部分。请老板允许你先研究一下这个计划，稍后再做探讨。安排一场会谈。

　　收集所有能获得的信息，制定出另一套目标相同但避免了原有问题的计划。

　　第二步：制定计划。不要因为对原计划失望而觉得必须从头策划。找出原计划中的优秀部分，尝试保留它们，一来保留了正确的部分，二来让老板感觉自己对新计划是有贡献的。开动脑筋，考虑所有能够实现预期目标的各种方式。起步时，可以先设想一个理想方案，再考察实现条件。

　　从你的社交网络中挖掘点子。向全公司的员工询问新构想有何改进之处，尤其可征求供应商的意见——他们的流程或许能起上作用。在与他人交谈过程中，明确表示你在尽力促成老板的计划，而非试图取而代之。

　　和值得信赖的顾问一道试行计划。有时顾问可找出你所忽略的漏洞：或许你的计划无法迅速带来收益，或许这一计划所必需的资源已无从获得。有了顾问，你的计划流程将更加迅速、经济乃至有效。顾问还可指出是否这一计划对某人构成了威胁，以至于对方可能试图阻止。咨询顾问会教你如何获取老板的支持。

　　还要记得研究一下老板的个人动因：或许由于即将退休而打安全牌，或许是在承担风险以便获得巨大回报。虽然你不能成为对方肚子里的蛔虫，但可以换位思考，从老板的角度来考虑问题（此时，记得考察你自己的动因：之所以反对这一计划，是否因为它在某种方式上损害了你的利益？是不是决策时没有照顾你的意见？抑或老板是个怪人，容不得好点子？）。

　　第三步：呈递计划。预测老板可能提出的问题，并针对这些问题准备好精简有力的答案。起草一份书面总结，但不要在老板面前出示它。自信而热情地将计划呈现给老板，因为如果连你自己都不信任自己的计划，老板也不会。

　　首先描述该计划的回报，再介绍实施计划的详细方法。除非老板主动询问，否则不要透露太多细节，以免让老板感觉这个计划太过繁琐。一旦老板对某一问题的答案表示满意，你应停止解释，继续演示。避免偏离主题或提及他人对原始计划的批评。

　　措辞谨慎。当涉及初始计划时，千万不要使用“反对”这个词，以免激怒老板。哪怕“但是”二字也可流露出你有否定老板意见的倾向。在末尾做结处，呈现你的“建议”、“推荐做法”，避免使用可产生自大效果的“结论”二字。

　　即使你已付出了最大努力，但老板仍可能坚持实施初始计划。若是这样，你应该请求试行计划。在试行过程中，确保你无意展示原计划的缺陷，做到忠实可靠。将每个步骤记录在案，动员那些与试行结果无利害关系的员工来帮忙评估，在结果报告中加入他们的参与情况。

　　如果老板还是不听劝呢？参加会议时要做好这个准备。如果原计划违法或不道德，你可以选择拒绝参与，并接受这一计划所带来的后果。倘若不存在类似问题，你可以赞同实施该计划，毕竟你已经提出了充分的证据来反对这一计划，就这方面来说，你已经尽责了。要让老板明白，你愿意并热忱地投入到实施计划的过程中。

　　每个经理都会有与老板争辩的时候。无论结果如何，这一挑战都会带来好的回报。在这个过程中，你能展现自己的领导力、创造力、谈判力，并证明自己是在为老板和公司着想。

　　比尔·罗森塔尔（Bill Rosenthal）任Communispond公司CEO。在过去的41年里，该公司已面向60多万经理传授有效的沟通技巧。

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