1994年，当迪克?富尔德接管雷曼兄弟公司时，发现这家公司的企业文化充满了火药味，大家总是把各自利益置于公司整体利益之上，相互斗来斗去，丝毫没有团队合作精神。在富尔德的努力下，雷曼兄弟似乎成了华尔街上最和谐的公司之一。没想到，这却成了雷曼兄弟此后步入深渊的重要原因。公司董事会和管理团队变得过分随和，即使有异议也不发表，而是安心地随大流。尽管有无数信号表明公司正在走向危机，但高管都装聋作哑，谁也不愿打破一团和气的氛围。

作者认为，平静安稳、一团和气的工作环境或许是对企业最有害的一件事，适度的冲突和竞争反而能激发人们的创造力和工作激情。许多成功的公司，如微软、高盛和麦肯锡，都是以极具压力的工作环境而著称。因此，作者呼吁咨询顾问不要再误导企业高管，让他们以为没有冲突的团队合作就是组织生活的全部。其实，协同与竞争的适度平衡将能推动个人和团队做出最佳表现。现在到了让员工投入“正确战斗”的时候。

问题在于，应当投入什么样的战斗？不是所有的冲突都有助于营造成功的企业环境，也不是所有的事情都值得大动干戈。作者提出了三条原则，帮助高管选择正确的战斗。

1.要有重大意义 在开始作战之前，要保证此战的胜果足以点燃员工的积极性。你应当只为那些有可能彻底改变格局的重大目标而战斗。假如一场战斗能够创造持久的价值，能带来显而易见的、可持续的进步，并能解决某个没有简单答案的复杂问题，我们就可以说它具有重大的意义。例如，铁路运营商伯灵顿北方公司的原调度系统极为混乱，严重影响了将为公司带来巨大发展的联运业务，一场针对旧系统的“战斗”势在必行。

2.着眼于未来 忘记过去，别再计较谁的罪责。一个充满生机与活力的组织，其领导者往往把大部分时间和精力花在瞻望前路上，而不是注视后视镜。

3.追求崇高的目标 战斗是否为了追求崇高的目标，比如，为改善客户的生活而战，或为了让世界更美好而战？正义的战斗把人们团结在一个超乎自身利益的宏伟目标之下，从而释放出强大的集体想象力和能力。正确的战斗并不仅仅关乎金钱和利润。

接下来的第二个问题是，何为正确的战斗方式？选择正确的战斗只是成功的一半，以什么方式去战斗同样重要。这里也有三个指导原则：

1.将其作为竞赛，而不是战争 虽说商场如战场，其中的斗争极其严酷，可能还会变得很丑陋，但优秀的领导者能当好裁判，确保局面不失控。战斗必须有规可循，对阵双方都应当有取胜的机会。例如，通用电气CEO杰克?韦尔奇在选接班人时，就给三位候选人设定了明确的竞争规则，让他们展开一场正大光明的战斗。

2.设立正式结构，同时采取非正式的工作方式 大多数员工都能描述所在公司的正式组织架构，说明谁应向谁汇报。然而，一些按正规程序办不成的事，却往往可以通过非正式的途径——如走廊里的交谈、私下帮忙、跨部门的人情关系等——达到目的。

3.变痛苦为收获 每一场战斗都会产生赢家和输家。向输家报告失利的结果可能很尴尬，还可能对人际关系造成损害。然而，好的领导者却能设法将令人失望的消息转化为促进个人成长的契机。将痛苦变为收获的最佳方式，就是给予他们稍稍超出其能力水平但仍在可控范围的挑战，并向他们敞开未来机会的大门。

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