在2002年所有被丑闻困扰的公司中，泰科因其独特之处成为了治理改革的实验室。与安然和其他公司不同的是，泰科有着稳固的、利润颇丰的制造业务，并且产品种类一应俱全。确实，泰科的有些高级职员有滥用公司资金的行为，但是公司的核心业务依然强大。在本文中，泰科公司首位负责公司治理的高级副总裁叙述了他们如何彻底整顿泰科、重建投资者和员工信心的过程。
    清理门户 不论实施何种变革，首先必须弄清楚究竟出了什么错，然后与它划清界限，重新开始。对泰科而言，这意味着第一步要彻底整顿高层管理团队。
    2002年7月，董事会任命了一位新的首席执行官。到该年年末，泰科所有的高层管理人员都被撤换，总共引入了60多名新的高层管理人员，包括新的首席财务官、法律总顾问、财务总监以及人力资源总监等等。此外，泰科还撤换了整个董事会，这在美国企业历史上几乎是闻所未闻的。同时，公司对过去的历史也进行了彻底调查。
    财务和运营分离 摆脱泰科的过去至关重要，但保护它的未来则更重要。泰科新的管理层认为，在公司治理问题上，董事会仍然扮演着中心角色，但事实是，财务经理和运营经理才是每天与公司各种利益相关者进行直接广泛互动的人。因此，泰科决定让财务和运营分离，改变各个业务部门财务主管的隶属关系。过去，这些财务主管向他们所在业务部门的运营主管报告工作。现在，他们都直接对总公司新任CFO负责。
    发展职能力量 泰科要求各个职能部门强化监督、审计和检查工作，同时组建了一个世界级的审计团队。法律和财务部门显然必须是业务部门的合作伙伴，但它们的首要职责是实施控制。泰科还以崭新的思路考虑继任规划问题，继任人不仅要有出色的工作表现，还必须有正确的价值观。
    赋予董事会真正的利器 泰科从前的董事会主要由金融人士组成，而现在的董事会成员背景多样，有管理过大型公共和私营组织的人，也有金融和会计领域的专家，享有更高的权威。如今的泰科还有一个独特之处，就是公司管理结构中有三个跟公司治理相关的高级职位直接对董事会负责。
    公司邀请专家共同研究其他公司优秀的治理实践，借用了许多它们的解决方案，最终为泰科拟出25条治理实践方法，并在新董事会第一次全体会议上通过。如今，董事会有着明确的授权政策和一套权威的治理原则。
    营造道德氛围 公司编写了一本《道德行为指南》，这份被翻译为14种语言的出版物陈述了公司在处理各类骚扰、利益冲突、欺诈等不当行为，以及遵纪守法方面的规定。传统的类似文件容易流于枯燥乏味，只会摆在书架上积灰。而泰科的这份指南不落俗套，非常生动，在员工中引发了热烈的讨论。
    当然，整顿工作还远没有结束。泰科必须确保控制工作能够获得特殊的重视，确立有效治理的职责。如何使这二者成为公司组织有机体系的一部分，是泰科现在面临的最大挑战。目前所采取的步骤只是一个长期战略的开始，未来还需要坚持不懈的努力。

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