丰田为什么能成功？面对这个问题，很多读者都会脱口而出：丰田生产体系。与众不同的制造体系使得丰田这个日本企业界巨人能用最低的成本生产出全球最好的汽车，并快速推出新品。全球范围内，丰田生产体系受到了顶礼膜拜。但是，与其他许多有关丰田的解释一样，丰田生产体系对管理者们理解丰田的成功并没有多大的助益，因为大家对它只不过是一知半解，而一知半解是非常危险的。

为了让大家真正从丰田经验中获益，本文作者对丰田进行了深入持久的研究。作者的研究结果表明，丰田生产体系对于丰田的成功当然是不可或缺的，但绝不是唯一的原因。

事实上，丰田的成功源于它的两项创新：丰田生产体系是一种“硬性”创新，它使得丰田能够不断改善它的汽车制造方式；除此之外，丰田还擅长进行“软性”创新，这种创新与组织文化息息相关。在作者看来，丰田之所以取得成功，正是因为它在组织生活的多个层面创造出矛盾和悖论，比如，丰田行动缓慢，但不时大步跃进；节俭成习，但绝不吝啬投资；等级森严，但允许员工质疑；等等。在这种文化当中，丰田员工必须不断面对各种挑战和难题，并想出新点子。正因为如此，丰田才得以不断进步。硬性创新和软性创新相得益彰，就像一根轴上的两个车轮，推动着丰田滚滚向前。

作者在意识到矛盾对于丰田的成功至关重要之后，试图找出这些矛盾产生的根源。然而，分析丰田有如剥洋葱，剥了一层又一层，似乎永远无法触及核心。直到作者写完六个案例，一个明确的模式才最终显现出来。

作者一共找到了导致这些矛盾产生的六种力量。其中有三种是扩张之力，为丰田带来变革和改进；不难想象，这样的扩张之力同时也让公司变得更加多样化，让决策过程变得更加复杂，并对公司的控制和沟通系统构成了威胁。为了避免被变革的飓风吹垮，丰田还运用了另外三种整合之力。它们让公司变得更加稳定，帮助员工理解经营的环境，传承丰田的价值观和企业文化。

作者认为，其他公司应该以丰田为师。因为在丰田的矛盾文化中，机器不是核心，员工才是公司的核心。这样的公司永远也不会完美，但是永远都有改善的空间。从这个意义上讲，丰田模式恰恰是人类创造力的体现。

作者建议，要效仿丰田，首先必须把矛盾当成一种生活方式。大多数公司之所以停止增长，就是因为它们抱着成功路上的流程和做法不放。然而，老方法会导致组织僵化。企业若想打破这一僵化的倾向，就必须努力开拓新市场或者解决新挑战。

其次，想效仿丰田的公司必须找到处理各种矛盾的方法。丰田使用的工具有很多，例如PDCA持续改进流程、共分八个步骤的丰田工作方法、A3报告流程，以及广为人知的“五个为什么”。除非能够教会自己的员工怎样严谨而又系统地解决问题，否则企业就不可能有驾驭矛盾的力量。

最后，想效仿丰田的公司必须鼓励员工提出反对意见。公司高管如果想要得到一些新的想法，就必须有接纳批评与听取对立观点的雅量。

以上三点，你的公司做得到吗？

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