阿蒙德（重庆）合资企业第二季度的董事会正在召开，上午茶歇时间，作为董事之一的刘佩金在会议室外一筹莫展，陷入了深深的烦恼之中。

刘佩金是阿蒙德化工公司的中国区总裁，他从事的是个危险行业，化工产品易燃、易爆、易中毒，稍有不慎，就会酿成大祸。因此，当德国化工巨头阿蒙德公司1998年来到中国，原来在国企化工企业工作的刘佩金兴奋异常地加入了这家外企。拥有百年历史的阿蒙德公司不仅拥有世界一流的生产技术，同时也拥有世界一流的安全生产标准和流程体系，这两者都是中国的化工行业所急需的。

10多年过去了，如今的阿蒙德在中国拥有两家合资企业。在第一家合资企业中，阿蒙德的股权为70%，拥有绝对的控股权，各种与生产和安全有关的流程和制度都能够很顺利地执行。但是在第二家合资企业——阿蒙德重庆公司中，外方与中方的股权比例为51%与49%，中方董事非常活跃，对外方的一些做法时常提出质疑和反对。

比如，在工厂一期项目引进生产设备和选用生产工艺时，中方认为只要符合中国的国家标准就可以了，外方则要参考德国的国家标准，在两者不一致的情况下，坚持采用更高的德国标准，由此使得生产设备和车间建造方面的投入巨大。中方股东认为既然有国家规定在那儿摆着，就照国家规定做好了，何必多花冤枉钱。

关于商业道德方面的分歧更导致双方很不愉快。按照阿蒙德全球的规定，在销售过程中，给客户送礼不能超过三百块，坚决不能给客户回扣。在中方的销售看来，这样做生意在中国可谓“难于上青天”。长期以来，送礼，在中国不算违法；回扣，在中国也几乎是一种惯例。

考验终于来了，第二季度即将结束，合资企业的销售目标只完成了60%，此时销售部遇到一个3,000万的大单，对方是一家国营企业的采购经理，通过经销商，坚持要拿1%的回扣。这样一笔大订单，如果拿到手，那上半年的销售指标就顺利完成了。面对这样一个巨大诱惑，中方派来主管销售的副总经理要求财务总监特批，而外方派来的财务总监坚决不同意。于是，中方股东再也忍不下去，在随后召开的董事会上发难了。

中方董事长尖锐地指出：“当初我们把自己最好的技术人员、销售人员、管理人员和优秀的一线工人都派到合资企业里。可现在倒好，合资之后的销售业绩还不如合资之前！早知如此，我们还搞什么合资呢？销售业绩不强，管理费用和成本却高得惊人！我怀疑，这是一种变相的国有资产流失的现象。我们要求由我们派人来担任财务总监，以更好地控制合资企业的成本。”

听到“国有资产流失”这个大帽子，总部来的副董事长舒尔曼非常不安，急忙建议短时休会。会议室外，他询问中国区总裁刘佩金，是否应当对这一重要的中方伙伴做出一些妥协？而刘佩金则在思索，目前在中国成立的两家合资企业还只是开始，今后阿蒙德还准备在中国收购更多的业务，成立更多的合资企业。假如从一开始，阿蒙德这些标准化、全球化的流程和制度就不能在合资企业中落地生根，那么今后等中国区的大家庭进一步扩大了，要想实现协同增效和统一管理就更难了。

刘佩金到底该怎么办？四位管理专家陆残星、王嘉陵、徐水波、张天兵给出了各自的建议。

上一篇 : 30亿元高铁市场或将掀起安防行业淘金热             下一篇 : 手动灌肠机 手动灌肠机好用吗？手动灌肠机