企业大学作为企业人才培养体系中的重要一环，不仅承担着传统的培训事务管理工作，更应在所提供的学习培训方案与企业战略之间建立起密切的联系，肩负起三个更为重要的职责，即成为企业的员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者。

一些一流的国际企业大学，如西门子管理学院、麦当劳大学和GE公司的克劳顿学院等，已成功完成了由单纯的培训事务管理部门向企业发展的战略工具的转型。作为员工发展顾问，他们以人力资源开发和员工绩效改进扩展为主要目标，有机整合培训开发、组织发展和职业生涯规划，以增进个人发展、个人绩效和组织绩效及提升其效率。作为企业的业务伙伴，越来越多的企业大学校长或公司CLO（首席学习官）开始进入高级管理层，直接向CEO汇报工作。这些精通业务的企业大学校长会参与战略决策的制定，阐述组织学习对业务发展的作用，并利用自己的知识技能和影响力来推动创新及盈利增长。而作为企业变革的推动者，企业大学能紧随变革的鼓点，设计出一系列的学习项目，推动员工成为变革的认可者、参与者、推动者和受益者（见图表一）。

与这些领先的国际同行相比，经过10年发展、总数已达200余家的中国企业大学在其所承担的角色上却仍有欠缺。在经济剧烈动荡的2008年，国航大学、中国电信学院、用友大学相继成立，这在一定程度上表明，中国的企业管理者希望企业大学能在帮助企业实施变革走出困境方面发挥积极的作用。但根据凯洛格公司对覆盖15个行业的106家企业管理者所做的调查显示，90%的中国企业大学都是从原有的培训中心或培训部门演变而来，虽名称改变了，但所从事的工作却与之前的并没有太多区别（见图表二）。

这份调查报告发现，72%的企业大学（包括培训中心）所关注的核心话题，大部分仍集中于“如何做好事务专家”，如培训需求调研、课程实施组织等。他们将大多数时间用于培训行政事务，关注每年组织了多少培训、有多少人接受培训、讲了多少课等等，而很少会主动思考培训是否能帮助员工解决在工作中遇到的实际问题、如何才能更好地将培训与公司的整体业绩提高结合在一起以及CEO对培训的期望是什么。

尽管如此，凯洛格在调查中也发现了一些积极的趋势，有越来越多的中国企业大学开始计划实施转型，他们中的少数甚至已经完成了转型。尽管尚未达到“全球典范”的程度，但这些先行者却也不失为中国企业大学的转型标杆。他们虽然也会将大量的时间和精力倾注在培训事务的处理上，但在其他角色上却已经渐渐“入戏”（见图表三）。

而对于大多数的中国企业大学来说，要想成功地实现角色转换，最大的挑战在于企业大学本身能力的发展，包括企业大学本身的领导力、推动业务发展的业务能力和企业大学从业者的专业技能。凯洛格将之简称为专业力、业务力和领导力。

在专业力方面，企业大学首先应将工作重点从以前单纯进行培训活动，转向通过多样化的学习与绩效提升方案来解决组织中遇到的问题，实现从方案提供（如提供培训方案）到问题解决（如提升绩效）的重大转变。具体而言，企业大学应该具备以下三种专业能力：绩效分析能力、学习设计能力和组织学习能力。

在业务力上，研究表明，CEO最关注六个方面的问题：战略增长、创新管理、变革转型、组织发展、人才培养和企业文化。企业大学要做的，就是提供适当的解决方案来支持CEO解决以上几方面的问题。凯洛格公司设计了一个“学习之轮”，运用学习之轮，可以评测企业大学在以上六个问题上哪个方面做得好，而在哪些方面还有不足（见图表四）。

凯洛格的调研发现，一些优秀的中国企业大学已经开始注意到这些业务能力，并展开了相应的行动。以“组织发展”为例，一般企业大学仅仅提供一些课程，由业务部门自行选择，这就好比为企业奉上一堆保健品，不吃觉得缺点什么，而吃了又看不出效果。华润集团的培训中心试图跳出“保健品提供者”的角色，上升为企业的“内部医师”。他们推出了“行动学习”计划，从解决企业难题入手，以业绩为导向，专注实际成果，已逐渐成为企业组织发展的重要推动力量。

在领导力方面，与国际同行相比，中国的企业大学校长参与公司战略决策的程度较低，这表明中国企业大学自身领导力的欠缺。为此，中国的企业大学需要在以下三个方面做出努力：

首先，企业大学要对组织内外与专业、业务相关的动向有敏锐的捕捉能力，能清楚地知道组织内部有没有取得业务成功所需要的特殊技能和人才；其次，企业大学要能够充满活力与创意地开发出员工所需要的学习项目，并且说服经理支持员工参与这些项目；最后，企业大学要在工作中实现水平化沟通，赢得其他团队的信任，从而取得组织中其他成员对学习项目的支持和拥护。为了实现这种影响力，除了具备良好的人际关系和沟通能力外，还需要对业务有深刻的理解，从而有能力去影响业务部门。

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