招商银行行长马蔚华，被誉为“最具创新意识”的银行家。当政十年，马蔚华领导招商银行，成为中国最新锐的具有国际网点业务的商业银行之一。从下放知青，到政府官员，管理国际大行，兼具学者风采，马蔚华的领导力风格，融合了中国式特色，务实又开放。

  有责任 还要保有兴趣（招商银行的马氏领导力）

  记者：看到财报公告，2008年的年薪，您减薪了，是为什么？

  马蔚华：我们去年的净利润增长38％，但是我们的薪酬降了20％，我的意思是和我们招行的公司口号一致的：效率和公平。市场的原则不能丢，但是在这个特殊时期我们还要兼顾公平。

  记者：招行到现在已经十年了，您在招行这十年中，领导招行改制上市，中间也经历了很多困难。怎么解决这些困难的呢？

  马蔚华：现在回顾这十年，很艰辛，但是也很愉快，我觉得在我们这个行业里面，没有人把薪酬当成决定我们动力的、唯一的力量。董事会怎么定我们作为管理层就怎么做，而且我们对下面运用薪酬制度，尽量让它起到一个激励的作用，市场的原则和激励的作用。

  我觉得拿我自己来说，我觉得做了这么多年，这十年心无旁骛，实事求是的说，专心致志的在做这个事情，没有想过再去选择其他的职业，这是我真心的想法，凭良心说。

  记者：责任感特别强烈。

  马蔚华：当初我到招行，其他的地方还有很多的机会，但是我从选择它到今天，没有想过离开它，我看我的同事也都是这样，没有别的想法，我和我的团队在这个问题上都没有其他的想法。

  原因有两条：一个就是我觉得当行长有一种责任，西方银行职业道德就是责任，对于我们中国的银行，也不说是伟大的精神、高尚的品质、*人，咱们不这么说，因为你说你受聘于这里当了行长，上面是股东的利益，股东把钱给你让你去做，下面是客户的利益，那么多客户的资产需要主导，还有几万名员工，在这里当一把手，在一天就有一天的责任，所以压力是很大，要防范风险，要有回报，员工利益要有保证，现在我们又成了一个比较好的银行，要让它怎么样别退步、要继续的前进，每天想的都是这些：你要对得起责任，要不你别干，你在这里干就有责任，这是职业道德，我觉得这是应该有的。

  第二，还是要有兴趣，光有责任感，要是太枯燥了就没人做。每天我确实觉得大家都很有兴趣，这个兴趣就是商业银行在中国是一个探索，而且你能感到每一步前进、每一次创新、每得到一份回报都觉得很愉悦，不光是我，是大家共同的愉悦，大家觉得很有兴趣，这个团体、这个环境很愉悦，大家的进取精神、企业的文化、企业的凝聚力，人就喜欢在这样一种环境中探索，为它的进步感到激动，有时候也会因它的失误而感到痛惜，但是还在往前探索，这个团队大家很团结、很愉快的在探索，这十年就走过来了。

  企业文化是银行的竞争力（招商银行的马氏领导力）

  记者：这十年中，您也推行了很多改革，改革中同时要维系改革效果和企业文化间的同和谐。怎么做到的？

  马行长：我总结招行自己十年的经验，就是六个字：战略、管理、文化。回忆这十年，你做了哪些？你用什么和同业务去竞争？这个世界、这个**是平的，每家银行放在那里都差不多，谁比谁强多少？你今天出这个产品人家马上就学会了，没有什么大的差异。

  招行这十年比较动脑筋的地方就动了三点：第一所谓战略，就是分析未来几年，现在大家都没有做，你想未来、两三年、三五年我们要做一点什么，官话说是“战略”，实际上就是我们怎么想象三、五年之后，行动上叫做早一点、快一点、好一点。

  第二是管理，我觉得中国的银行和西方银行的差距，并不在产品和服务，我并不认为产品是第一的，也不认为服务是第一的，我认为我们差在管理上。尽管我们这些年发生了很大的变化，但是我们的比起外银行，不一定说他们出了问题我们的管理就比它强，他们现在是大的系统出了问题，是大的疏漏，但是他们管理的素质、管理的体制，还有很多值得我们学习的地方。但是管理里面有体制、方法、手段，管理是一个系统的，我认为在管理这个问题上最大的差距就是管理的理念，所以我们这十年不断的去冲击我们管理层和员工的理念，我们要不断的变革甚至颠覆传统的理念，这个我们做得比较突出。比如最早我们小银行都是规模成功的，都是做大做强，非常的愿意把自己一夜之间变成大银行，这是小银行的共性，这个叫“速度情结，规模目标”，但是如果你超越了自己的管理水平把它做大、做快，肯定要付出代价，等于就是进三步退两步，招行就有这样的教训，我们最初也是非常快的，但是我们不得不进行一段调整，最后还是放慢了。

  第三是文化，我觉得一个银行的竞争力，就我们自己的体会是文化，就是建立在自身之上、特定的企业文化，这个对招行太重要了。比如说创新文化、服务文化、风险的文化、人本的文化，这些东西都是在找上这个特定的体制下发自内心的，所以招行的执行力很强，凝聚力很强，从上到下大家都有一种文化的支持。这是别人学不到的，也偷不去，是我们自己独有的，是一个基础。

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