并不是所有的复杂性都对企业不利——但高管们并非总是清楚自己的企业具有哪种类型的复杂性。他们应该了解，是什么原因造成了大多数员工的复杂性，消除那些不能增加价值的复杂性，然后将其余的复杂性转给那些能有效处理它的员工。　
　　
　　尽管人们普遍认可，组织的复杂性会使企业难以心想事成，从而造成很大的麻烦，但却很少有高管对于复杂性如何对自己的企业产生实际影响有切实的了解。在接受采访时，许多企业领导人会根据自己的个人体验，列举出一些机构复杂性的表现形式：例如，该企业在多少个国家从事经营，或者他们管理着多少个品牌或多少名员工。与此相比，考虑个体复杂性表现形式的高管则相对较少，而他们的绝大多数员工都需要面对这种复杂性——例如，糟糕的流程，混乱的职位定义，或者模糊不清的职责。

　　这并不是一种微不足道的理解差异。我们的经验表明，这种错位凸显出许多高管在实现对复杂性的有效管理时的一个盲点。以忽视个体复杂性为代价，偏重于处理机构复杂性可能会导致白费精力，甚至可能对组织造成损害。更重要的是，不解决大多数员工体验到的复杂性，可能会在财务上付出昂贵代价，正如我们以前已经证明的那样1。

　　一旦高层管理人员认识到，员工们对复杂性的看法通常与他们自己迥然不同时，他们就可以开始采取一些简单的步骤，查明在自己的组织中哪些地方存在阻碍生产力的复杂性及其原因。目标是什么？就是要确定在哪些领域机构复杂性会成为一个问题，在哪些领域由某些因素（如职位定义不明确，或糟糕的流程）引起的复杂性会造成麻烦，以及在每个领域造成这种复杂性的原因是什么。然后，企业就可以通过采取两方面的综合措施来提高组织效率：一是消除不能增加价值的复杂性；二是将其余的复杂性引向那些能有效处理它的员工，他们处理复杂性的能力或者是天生的，或者是通过训练获得的。

　　机构复杂性与个体复杂性

　　通过一个机场与一个道路系统的对比，可以很好地阐释个体复杂性与机构复杂性的含义。一个道路系统远比一个机场复杂得多：更多的车辆行驶方向，更多的车辆，更多的十字路口。但是，在一个道路系统中，并不是必须由一个人来处理所有这些复杂性；复杂性被分配到所有道路使用者之中，因此，对于其中任何一个人来说，个体复杂性的程度都相对较低。与此相反，一个机场在机构层面上要简单得多，它的跑道比较少，而使用跑道的方式更少。但是，航空交通管制人员体验到的复杂性程度却提高了，因为所有的复杂性都集中到了少数高度专业化的人员和职位之中。

　　如欲了解有关管理复杂性以创造更多价值的内容，请参阅“破解复杂性密码”一文。

　　在本文中，我们回顾了一家跨国消费品制造商的经历，它将这种方法应用于一些地区和职能部门，从而使一些关键流程所需要的决策时间缩短了一半。这反过来又帮助它将产品更快地推向市场，以适应不断变化的消费者需求。这种回报并非不同寻常。我们与银行、采矿、零售以及其他部门的企业协作的经验表明，更有效地管理复杂性有助于消除不必要的成本和组织摩擦，甚至还能通过提高企业的恢复力和快速适应能力，获得新的利润来源和竞争优势。

　　这家制造商的高管们知道，他们面临复杂性造成的问题。该公司在澳大拉西亚（即大洋洲）地区的快速增长需要在管理上付出大量精力和差旅时间，从而使高管团队很难在该地区以及该公司开展业务的其他两个地区（欧洲和美国）有效地进行管理。

　　但是，对于大多数员工来说，这种机构复杂性并不是什么大问题。相反，他们需要与之斗争的是个体复杂性的各种形式——例如，随着时间的推移，一些当初有效的流程已经变得越来越“官僚化”。例如，许多员工都对决策逐层传达到一线所需要花费的时间，以及执行这些决策需要完成的工作量感到沮丧（例如，新产品开发所花费的时间超过一年，并且需要在整个公司进行大量的磋商）。重复设置的职位（各地分支机构要复制公司总部开展的各种活动）和含混不清的职位定义，会造成几组员工同时负责销售预测和其他重要活动，而这样只会使问题越来越严重。其结果是，在管理内部流程上花费了太多时间，而在了解消费者需求上所花的时间却严重不足。

　　现状调查

　　为了评估现状，这家制造商发起了一次调查，询问员工：全公司的各种职位和责任是否明确，各种系统和流程是否有效地联系在一起，个人的工作需要协调的程度如何，以及它们有多大的可预测性，还有一个非常简单的问题：个人要做好工作和做出决策难度有多大。

　　虽然为了收集有用的信息，这种调查采用了比较直接的方式，但在收集有关复杂性强度的定量数据和造成复杂性原因的定性资料上，采用结构性访谈或焦点小组的方式也很有效。企业还可以通过以新的视角来审视自己的组织结构，简单地进行初步评估。例如，如果员工报告职位重叠是一个问题，高管们就可以检查岗位描述和组织结构图，以更好地确定职位重叠的可能程度，并进一步与合适的管理人员商讨，了解更多情况。

　　同样，企业可以通过与员工交谈，了解与各项业务流程相关的重要活动、数据和交接关系，发现一些隐藏较深的复杂性领域。无论采用什么数据收集方法，企业都必须避免只对子群体（比如说，单个业务单元）进行抽样调查，并假设这些观点具有全局代表性。

在调查数据的支持下，这家制造商绘制了几张“热点图”，以帮助高管人员查明复杂性正在哪些领域——以及为什么——给员工造成麻烦。每一张热点图显示了一个特定的细分领域——例如，一个业务地区或一个职能部门——和在该领域存在多少不同类型的复杂性，以及员工拥有的处理复杂性的技能水平。该制造商的这些热点图帮助高管人员确定了他们以前没有察觉到的一些问题。

　　本文转载的一张地区复杂性热点图凸显了该公司的总部与处于同一地域的一个国家分支机构之间混淆不清的职责关系。该国的运营负责人发现，由于她的团队的某些职能与公司总部相互重叠——例如，她的营销职能部门也为公司总部工作，而公司的人力资源职能部门也部分地为她的国家分支机构工作——因此他们很难把事情做好。此外，同一张热点图还显示，B地区的员工发现，他们完成自己的工作要比D地区的员工容易得多，尽管他们具有类似的任务与流程，并且销售的产品基本上也相同。原因何在呢？因为与D地区的同事相比，B地区的员工与公司总部的来往交道要少得多。

　　另一张热点图显示出，这家制造商的供应链员工如何因为职能重叠而苦苦挣扎，这一问题源于混乱的销售预测和订单流程，它们在获得批准之前，需要经过多重环节的层层决策（包括与地区分支机构耗费时日的反复磋商）。更糟糕的是，仔细观察发现，增加的审批环节和投入并未提高预测的准确性——这些努力都白白浪费了。

　　与此同时，高管们了解到，所有地区分支机构的中层管理人员并未有效利用该公司的绩效管理系统。这就意味着，收集到的绩效信息并不像可能做到的那样准确；更重要的是，该系统仅仅用于对照预定目标跟踪绩效，而并未用于指导或引导关于存在哪些技能差距以及如何弥补这些差距的启发性讨论。贫乏的数据反过来又使员工的技能难以满足该制造商总体战略的需求。

　　降低复杂性，并改变其方向

　　一旦高管人员清楚地认识到哪些领域的复杂性在妨碍提高效率，他们就可以开始消除任何不能增加价值的复杂性，并将其余的复杂性引向那些能够处理它的员工。当然，管理者必须注意到，并不是所有的复杂性都具有相同的可处理性，并且采取相应的处理措施。

　　外部强加的复杂性包括法律、行业规则，以及非政府组织的干预。通常，这种复杂性是企业无法处理的。

　　内在的复杂性是企业的业务所固有的，并且只能通过退出一部分业务才能消除。

　　设计的复杂性是通过一些选择产生的，这些选择包括在哪里开展业务、销售什么产品、向谁销售产品，以及如何销售产品。企业可以消除这种复杂性，但这可能意味着在自己的业务模式中简化掉一些有价值的创新方式。

　　不必要的复杂性来自组织的需求与支持这些需求的流程之间不断扩大的差距。这种复杂性一旦确定后，就比较容易处理。

　　例如，为了处理公司总部与国家分支机构之间出现的职能混淆现象，该制造商重新划定了其职能界线，从而使营销及其他团队或者为国家分支机构服务，或者为公司总部服务——但不再同时为两者服务。这一措施简化了大多数员工的工作，并将国家分支机构与公司总部之间必要的相互往来工作集中到国家分支机构的管理人员手中。

　　为了改进产品销售和市场预测流程，该制造商将关注重点瞄准了其市场营销员工最需要的信息：根据消费者需求和竞争态势，对可能实现销售量的洞见。事实证明，通过利用以前各个时期的销售数据，有些洞见可以相对容易地转化为市场预测；而另一些洞见的转化则需要本地营销人员提供非常具体的意见。为了提供这种意见，该制造商基于（并侧重于）每个地理区域，创建了许多小型团队。对团队成员的岗位描述是标准化的，每个团队成员都被赋予明确的职责，他们要与公司总部协作，从事市场预测、定价和促销工作。这就使该制造商能够取消对这些流程所有不必要的投入，使本地营销人员的工作重点集中在他们最具有价值的地方，并使磋商的次数减少了一半。

　　与此同时，该公司简化了签署批准流程，将其整合到公司的定期业务规划活动之中，从而在决策时机上提供了更多的规律性和透明度。虽然这些行动增加了一些员工的复杂性，但对于大多数员工来说，复杂性的总体水平却显著下降，减少了时间的浪费和失败的机率，同时，做出的市场预测其质量仍然与以前一样好。同样重要的是，为了防止不必要的复杂性卷土重来，新的岗位描述在全球范围都保持一致，而且，对这些岗位描述的修改权保留在高管团队手中。

　　最后，为了解决人力资源问题，这家制造商采用了一种跨业务的、协调一致的人才考察流程，该流程更注重绩效管理对话和启发式讨论。

　　培养必要的技能

　　当然，一旦高管们有意识地将复杂性集中到一些新的岗位上，或者为了增加回报而“设计”出会产生更多复杂性的要素时，他们就必须确保受到复杂性影响岗位上的员工能够有备无患。在很多情况下，企业将会发现在人力资源和其他职能领域提高一些关键能力的需求。

　　对于这家制造商来说，情况正是如此，因此，它开始通过重视招聘和对人力资源员工进行培训，来弥补其长期技能差距。不过，这家制造商的高管团队同时也为这些人力资源员工精心提供了即时培训，因为这些员工需要帮助大家掌握该公司经过修改的人才考察流程，以及对跨业务的所有产品线管理人员开展培训，内容是他们应该如何使用这种新流程来指导和培养下属员工——而不仅仅是被动地对照预定目标来衡量员工的绩效。

　　当涉及到复杂性的管理时，企业的第一选择总是寻找能降低复杂性的方式。然而，高管们应该注意，消除某一个领域的复杂性可能会引起其他领域的复杂性。因此，他们必须确保将要继任更复杂职位的员工对这些复杂性做好充分准备。

　　一家跨国银行的新任首席执行官通过将该银行按业务类型分为不同部门（如商业银行部门和零售银行部门），而不是按地域分为不同部门（这些部门集中了某一特定地区的所有业务领域），消除了大量的机构复杂性。该银行经过一番艰苦努力，才做到了这一点。虽然此举大大减少了首席执行官自己和许多其他员工的复杂性体验，但这些新的业务部门很快就开始为提供其客户需要的综合性全球产品而努力。作为应对措施，该银行在总部创建了数目有限的新职位，其职责是将不同的业务组合到一起——但它并没有预料到，这些职位将会带来怎样的挑战。

　　事实上，这些人员不得不处理多达5个业务单元的事务（每个业务单元都提供多种产品），同时还要与财务、人力资源，IT和其他职能部门协调活动。此外，这种新的组织结构将责任制设置在业务单元层面，而不是企业层面，因此，这些业务单元从来不会将使其他业务单元使用的产品获得批准作为自己的高优先级任务。该银行的自我改进措施反而使自己陷入困境。

　　作为回应，该首席执行官推出了一项计划，旨在提高新上任管理人员的创业技能，以及增强他们跨业务工作的能力（通过影响力和说服力）——从本质上说，就是提高他们承受复杂性（而不是将其转嫁给其他员工）的能力。培训内容包括，向管理人员传授如何规划自己的内部网络，以及如何建立和维系跨组织机构的人际关系。其结果是，整个公司的复杂性程度大幅降低，因为大多数员工不再需要处理不同业务领域之间的往来事务。负责将组织合理维系在一起的联络岗位完全能够提供综合性的产品，因为这些岗位上的员工已经获得了在极其复杂的环境中运营所必需的技能。因此，该银行的组织结构已经实现了转型，从具有难以持续发展的高成本、由复杂的业务结构所驱动，转变为银行的成本收入比率大幅下降、复杂性显著减少（剩余的复杂性也被恰当地处理）。其结果是，客户的满意度与日俱增。
    
         这种体验相当常见。每当企业在处理复杂性时，最终总会发现，与其他人相比，有些员工似乎更少受到复杂性的困扰。这并不奇怪。人是各不相同的：有些人在面对模糊性、不确定性、复杂的任务，以及不明确的责任时，就像在汽车头灯照射下的鹿一样变得不知所措；而另一些人则能够想方设法完成自己的任务。为了明智地应对复杂性，企业需要确定员工个人具有的优势与弱点。虽然有些人拥有处理复杂性的天赋，但我们现在知道，其他人通过训练，也可以培养出我们称为“一心二用”的能力——一种能够包容模糊性和积极处理复杂性的本领。这些技能使员工能在组织内部创建和使用各种网络，建立人际关系，并有助于克服糟糕的流程，在组织“孤岛”之间牵线搭桥，或者管理他们所在企业决定保留的任何能创造财务价值的复杂性（参见附文“打造一个更优秀的银行”）。

　　各种企业组织的复杂性并非完全一致，大多数员工并没有以高管的方式体验过复杂性。为了更好地管理复杂性，高层领导人必须了解位于各个层级的员工如何看待复杂性，进而认清驱动复杂性的原因是什么。通过这样做，企业就可以保留各种能增加价值的复杂性，消除各种不能增加价值的复杂性，并将其余的复杂性引向那些经过训练、能够有效处理它的员工（这些员工可以处于任何层级）。

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