由于中国加入WTO之后，各行各业都受到了不同程度的影响，其中我国彩电业受影响的程度相当明显，品牌淘汰的速度明显加快。例如1980年我国彩电品牌多达2000多个，而到了2002年5月初，我国彩电业的品牌数量就锐减了67.5％，中国市场上只剩下长虹等为数不多的几家综合品牌了。现有的众多小品牌彩电一部分被整合进入“两三家”族群，一部分被并入“外姓”彩电巨人的品牌旗下。20多年来中国彩电业发展的历史证明，竞争在快速淘汰弱势品牌。市场变化的晴雨表显示，从单一产品的横向并购开始，大的彩电品牌已经开始从“工厂时代”进入品牌化的“公司时代”。目前长虹、海尔等几家销售收入超过100亿元的主流彩电品牌企业的产品线非常丰富，非常接近。今后几年，我国彩电业的竞争已经不是单一产品、单一厂家之间的竞争，而是大集团之间的品牌产品之间的竞争了

    在此严峻的背景下，为了使长虹的拳头产品精显背投等能够具有领先的市场价值，长虹决策者们充分地认识到：在企业的资本逻辑阶段，实物资本是企业的主要资源，企业的能力主要由企业的盈利水平（利润最大化）来反映，企业的本质是规模经济和范围经济以及“交易费用”问题。在企业的知识逻辑阶段，人力资源作为知识的主要载体，其作用受到了广泛的重视，企业的能力主要由价值创造（价值最大化）来反映，企业的本质就是核心能力问题。企业是一个开放式的网络系统，它由投资者、管理者、员工和供应商、经销商、消费者以及市场监管者等利益相关者构成网络的“节点”，而由其相互间的价值（预期）考虑和判断作为网络的“联线”。价值最大化和价值创造是各利益相关者的追求目标。企业与市场、企业与要素之间只有达到价值均衡才能实现稳定的联结。企业与要素以及企业与市场之间的相互关系，依赖于需求方的价值预期和供给方的价值预期之间的均衡。为了使长虹的精显背投产品在上市时就实现价值最大化，长虹决策者们首先把产品的价格定位在一个较高的层次内，然后再按照市场上具有优势地位的价格进行出售。

    因为他们明白，一个领先的企业必须能够创造出一种价值，一种使产品能够获取完全价格的价值，才能在当今这个竞争日益激烈的新经济市场中胜人一筹。要做到价值最大化，就必须从日益激烈的新的角度审视公司的定位和战略，确定自己做得最好的“最大化价值”———即最大优势所在，针对最佳顾客的最高需求，强调顾客的价值高于技术的价值，并以此为中心，组织企业的一切经营活动，而做到价值最大化，就意味着公司可以在市场上取得完全价格，企业生产的Stackelberg领先者产量成为可以置信的承诺。

    从产品价格组合上讲，像长虹这样的品牌，其普通电视的平均价格在900元左右，而在更大屏幕的背投彩电上为保持与普通电视一定的价格差距，不可能在短期内大幅降低背投的价格，损害其整体利益。对于一般品牌，38英寸超平和34英寸纯平价格仍然在5000元左右，要大幅调低背投价格首先就要调低普通CRT大屏幕电视价格，而这样的时机显然没有成熟。（陈玉荣）

    我们分析长虹精显背投影彩电的市场营销及宣传策略，旨在总结和推广市场营销中的成功经验。

    长虹的决策者们为了使其拳头产品精显背投能够成为我国彩电市场上的主导品牌，他们首先针对所有购买产品的消费者群体，根据最佳消费者对产品最高水平需求、最高价值需求以及经常性产品需求等，组建了一个咨询委员会，为其产品专门制定了一个消费者中心战略，为他们的产品或服务创造强势品牌。而创造一个成功的品牌对赢得市场领先地位是非常关键的，但赢得市场领先地位又是赢得完全价格所必须的。而有必要为做得最好的“最大化价值”，就是为自己的企业创立一个有意义的形象。各种各样的品牌充满在我们周围，由我们主导着这片风景，也总是这些各种各样品牌在行业中的领先品牌。

    其次，长虹决策者们认识到，一个强大的、领先的品牌的创立根植于3个步骤：拥有一个专门的用语：定义这个专门用语；并把这个专门用语应用到您所有的品牌上。

    拥有一个专门的用语是对于体现最佳顾客需求的那些词语的有效运用。由咨询委员会了解到最高需求之后，围绕这些需求创建一个品牌就成为可能。个性经营者常常认为自己没有什么品牌。然而，在某一行业中是否领先往往与领先者自称的专有名词有着莫大的联系。一旦围绕最佳消费者得到最高需求的品牌确立之后，就需要对其进行相关的定义。例如长虹决策者们规定，“每个商场或连锁店几乎都设长虹精显背投产品的阳光网络的诚信服务”。如果您走进任何一家商店或连锁店，您就会发现他们真正做到了诚信服务，店里的每个人面带微笑，热情欢迎光临的每位顾客，渴望每位顾客的购买活动都尽可能舒心。就这样，这个专有名词下好了定义，就需要把它运用到所有的地方。

    咨询委员会在彩电行业中实现领先的第三个策略，就是实现经营基准化。这是因为，一直处于领导地位的领先者们，均能够确定需要在何种水平上不断地提供某种产品的。并且，这种水平必须是量化的。长虹就是通过为它的经营活动设置了一个基准点———

    “诚信经营”，从而在彩电行业中一直领先了多年。实现经营基准化的一个关键因素，就是这个基准点必须是切实可行的、可比的，并且对于消费者来说，它又是重要的。长虹做到这一点，并且寻找到了绝大多数消费者认为有价值的和重要的共同特征，满足了顾客的潜在需求，创造了市场的最大化价值，因而达到了企业随后的激励的“战略改正”目的，使得市场竞争的结果最终有利于长虹的发展，并赢得市场的完全价格。

    总之，通过长虹精显背投产品的价值最大化的市场领先性，也可以看出这样一个经济学的规律：市场竞争是残酷无情的。我国企业如何根据企业最优经营者的市场激励情况，参与市场竞争？如何像长虹决策者那样审时度势地实施价值最大化的市场领先性战略，的确是一门很深的学问。希望我国彩电业的所有企业在市场化运作过程中，也能够像长虹一样不断地进行价值创新，并在市场竞争中始终保持领先的优势地位，从价格战中跳出来。只有这样，企业才能够形成一个良性的市场竞争环境，才能最终获得发展的有利机会。

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