沃顿营销学教授乔治·戴伊（George Day）和保罗·苏梅克尔（Paul Schoemaker）发现，福特汽车公司、可口可乐与百事公司近期遭遇的艰难处境为警觉型领导和运作型领导之间的差别提供了明显的例证。
   
    为了解释这种区别，两位学者在合著的新书《周边视野：探测导致公司成败的微弱信号》（Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company）中，甄选出了4种领导力的重要构成要素：聚焦外部事物、概念上的能力、组织角色定位和注意力的时间跨度。
   
    警觉型的领导者更注重外部因素。他们能够接受崭新的理念，寻求多元化的观点，倾听各个消息源传来的广泛意见，同时在社交和专业人士圈内广布人脉。戴伊表示，理查德·布兰森（Richard Branson）就是一个实例――布兰森是一个富有激情的发明家和赞助商，投资过200家初创企业，目前正在研发新一代燃料。而运作型领导者的视野就比较狭窄，倾听外部意见的兴趣也比警觉型领导者要少，并且往往将他们的关系网局限在熟悉的领域中。
   
    说到概念上的能力（conceptual ability），即所谓的战略远见，警觉型领导者更富有想象力。戴伊说，警觉型领导者“积极探索其他事务对自身发展的影响”。他援引了一位首席执行官的例子，当其听闻中国北京成功获得2008年奥运会的主办权后，便立即开始考虑这一体坛盛事对于钢铁和水泥产品带来的影响。警觉型领导乐于面对不确定性，乐于从那些“好心办坏事”的失败经验中汲取教训。运作型领导的行为则更有计划，会一直将主要精力集中在手头的任务上，他们比较依赖过去的经验，并且会不惜一切代价去避免失误。
   
    在两者的组织角色定位中，警觉型领导既是推动者又是梦想家，他会为企业在主业以外的市场探索行为腾出时间和精力；运作型领导则更为自律，关注效率和成本控制，并且不愿挖掘公司在任何现有领域以外的潜力。最后，警觉型领导在考虑问题时的时间跨度较长，而运作型领导的时间跨度就较短。
   
    以福特汽车为例。该公司最近宣布，任命一位波音公司前高管为首席执行官，取代原任的威廉·福特（William Ford），后者依然保留董事会主席的头衔。戴伊说，福特管理层里缺乏警觉型领导，这个问题一直以来都是显而易见的。正因如此，该公司在削减耗油大户SUV和货车产量的举措上才显得姗姗来迟，从而让率先推出新款跨界车（Crossover）的丰田公司占尽先机。
   
    “福特公司一直执迷于销售货车和基于货车架构的SUV。理由不难理解――这些车很赚钱，而且福特在这些车的生产上也是驾轻就熟。”戴伊写道。然而，当油价节节攀升时，汽车行业内的警觉型领导人就应该有所行动，通过销售其他种类的车型来规避风险。“这种现象已出现了很长一段时间。虽然福特实际上也推出了一款不错的新型跨界车，但仍为时已晚。丰田是推出此类汽车的领头羊，在1996年它就推出了RAV4，其后是本田。福特应该早就觉察到了市场的这一动态。”跨界车是一种在轿车基础上改装的SUV，通常更轻便、噪音更低而且比重型货车式SUV要更节省燃料。目前，这种车的销量已超过传统的SUV。
   
    戴伊说，福特的顶级管理层里缺乏“警觉型领导”气质。拥有这种气质的管理者，能够预见到各类事件的发生，在其他人发觉之前洞察先机。我们甚至可以相信，丰田的警觉型领导者已经在率先考虑新一代汽车的设计了。

上一篇 : 曾为陈小春推油 揭张柏芝风流情史             下一篇 : 暂无