他们是一个奇妙的组合。他们所创办的企业在三年内两次登陆纳斯达克。虽然经历了多次人事震荡，但他们却没有分崩离析。在崇尚英雄主义的时代，他们成为了团队合作的典范，被称为“第一团队”。他们就是曾先后创办携程和如家的梁建章、季琦、沈南鹏和范敏。

　　创业四人组

　　1999年3月，在一家上海餐厅，梁建章和季琦决定要做一家网站。其时，中国的互联网热正如火如荼，正如一句话所说，当时的年轻人分为两类，一类已经创办了网站，另一类正准备加入网络大军，梁建章和季琦就属于后者。

　　梁建章是上海人，在初中时曾发明会写诗的电脑程序，被誉为神童，初中毕业后，直接进入复旦大学少年班并在一年后赴美留学。1989年，梁建章在美国佐治亚理工学院获得硕士学位并进入甲骨文公司。最初，梁建章从事的是研发，在一次回国探亲时，他意识到国内存在巨大的商机，从长远看，自己的发展机会还是在国内。于是，结束探亲后，梁建章便决定转型，申请去客户服务部，从事ERP实施工作—如果继续待在研发中心，是不可能去中国工作的。1997年，梁建章通过公司的内部招聘，回到了上海，担任中国区咨询总监一职。

　　季琦是江苏南通人，1985年考入上海交通大学，先后获得工程力学学士学位和机械工程硕士学位。季琦极具商业意识和创业激情，在研究生毕业前夕，就和同学合开了一家电脑公司，做电脑生意。1992年，季琦在毕业后进入上海计算机服务公司工作。此后，他先后任职于几家民营企业。1997年9月，季琦自己创办了公司，取名为“协成”，从事综合布线、系统集成、软件开发等工作，在给甲骨文公司做分包业务时认识了梁建章并成为了好朋友。

　　梁建章和季琦决定要做一个网站，但具体做什么样的网站呢？两人经过了一番思索和探讨。在否定了多个想法后，两人最终确定了方向—旅游网站。

　　在考虑公司做什么的同时，梁建章和季琦也在琢磨扩充创业团队。他们认为，似乎还缺少一个“有钱人”，便想到一个共同的熟人，季琦的同届校友沈南鹏。沈南鹏出生于浙江海宁，7岁时来到上海。和梁建章一样，沈南鹏非常擅长数学，中学毕业后进入上海交通大学数学系，1989年又考入美国哥伦比亚大学数学系。来到美国后，沈南鹏发现自己并不算是数学天才，便决定转行。1990年，沈南鹏从哥伦比亚大学退学，成为了耶鲁大学管理学院的一名MBA.1992年，在毕业后，沈南鹏先后加入花旗银行和雷曼兄弟公司，并在1996年加入德意志摩根建富。沈南鹏早就有参与互联网创业的想法，当梁建章和季琦找到他时，便毫不犹豫地答应下来。此时，他已经是摩根建富中国区的主管和摩根建富董事。

　　开办旅游网站的计划在梁建章等人的讨论中不断成型，但他们很快发现，还缺少一个熟悉旅游行业的人。幸运的是，他们很快就找到了这个人，那就是时任上海大陆饭店总经理的范敏。范敏同样毕业于上海交通大学，1990年，他从上海交通大学管理学院取得硕士学位，并进入上海新亚集团旗下的新亚国际旅行社工作。在1999年，经季琦劝说，决意加入携程时，范敏已经在旅游行业里工作了十年。就这样，性格各异、各擅长一端的四人组成了一个近乎完美的创业团队。

　　“开路先锋”季琦

　　1999年5月，携程正式成立了。梁建章、沈南鹏和范敏并没有辞职，而是利用业余时间参与创业。原因很简单，梁建章等人的创业成本太高了。在创业前景尚不明朗之时，他们没有必要义放弃已有的事业。创办公司的重任落在了季琦身上，而季琦也认为这个任务非他莫属：“反正我本来就在‘海’里，没有什么可失去的。”

　　公司成立之初，钱“烧”得很快，四人最初投入的100万元很快就花完了。季琦联系了IDG的章苏阳，想让IDG投资。经过数次接洽后，IDG答应投资50万美元，占了携程20%多的股份。

　　1999年10月，IDG的50万美元投资到位。此后不久（10月28日），携程旅行网正式上线。和当时大多数网站一样，携程网的定位是“旅游资讯+电子商务”，即为网友提供全方位的旅游资讯，包括旅游景点、旅游热线、旅行社、酒店、餐饮、娱乐、购物、交通等信息。同时，网友也可以在线预订酒店、旅行社服务和机票。

　　虽然从IDG获得了50万美元的投资，但在互联网风起云涌的1999年，这笔钱只能算是杯水车薪，携程还需要第二笔投资。经过章苏阳的牵线搭桥，软银、上海实业、美国兰花基金、香港晨星集团和IDG又为携程投资了450万美元。在确认第二轮投资后，梁建章、沈南鹏和范敏便陆续辞职，全身心地投入到携程的运营。

　　携程成立后一直在寻求赚钱的业务，提高知名度和点击率固然重要，但如果不能赚到真金白银一切都是白搭。携程最初也是全面出击，什么都做，包括订酒店、卖门票、卖旅行团等。经过一段时间的摸索后，季琦等人逐渐发现，酒店订房是一个极具发展前景的业务。

　　在1999年末和2000年初，酒店预订成为了携程主要的业务方向。通过艰辛的尝试，携程和1000多家酒店建立了合作关系，但季琦等人发现，订房并非想象中的那样简单，也不是单纯挖人就能解决问题，便决定收购企业。现代运通、商之行、百德勤和金色世纪成为了携程的首选目标。

　　2000年3月8日，商之行的创始人吴海加入携程，并带来了整个管理层。吴海把商之行的做法复制到了携程，建立了呼叫中心、销售队伍以及酒店谈判队伍，让携程的订房量获得了大幅度的提高。2000年10月16日，携程以几百万人民币的现金，外加部分携程股票，整体收购了现代运通。此时，携程已经成为国内最大的酒店分销商。收购运通则直接决定了携程第三轮融资的成功，让携程拥有了更充足的发展动力。

　　平稳的CEO过渡

　　2001年4月，季琦对媒体表示，“携程的长征已经结束，现在我们的位置是在延安”，这确实是携程真实的写照。携程已经发展到了一定高度，但后面还有更大的挑战。虽然携程已经成为行业的领先者，但其商业模式极容易模仿。和其他主要竞争者相比，携程的订房折扣和服务标准并没有太大差异。如果想保持领先，成为行业的领导者，携程必须完善内部管理，优化业务流程，并建立高质量的服务标准，从而黏住并扩大用户。要完成这一任务，梁建章是一个非常理想的人选—他细腻而富有理性，又拥有丰富的ERP实施和咨询经验，是一个既懂技术又懂管理的多面手。

　　2000年上半年，梁建章和季琦共同担任了一段时间的联席CEO.从2000年年中开始，季琦便改任总裁，由梁建章担任CEO.这是一次平稳的权力过渡，季琦并没有像某些企业家那样，打一场“权力保卫战”，而是从企业发展的需求出发，并尊重董事会的决定。2003年初，季琦在一次演讲中也表示：“我的历史使命在经历了初期的创业，两到三轮融资和收购的准备工作之后，就基本完成了……梁建章很细腻、很理性，而且懂现代企业管理，他管理比我强多了。我是一个好的创业者，但绝不是一个好的管理者。我做事情太急躁，你告诉我结果，我就对这个事情没什么兴趣了。”

　　梁建章并没有辜负大家的期望。在携程时，他提出了一个口号：“像制造业一样生产服务。”为了实现对服务质量的精确控制，从2001年底开始，梁建章将制造企业使用的六西格玛管理引入携程，经过一年多的研究后，从2003年开始实施。在梁建章的带领下，携程将服务流程不断细化，把很多服务分解为可以量化和控制的操作环节，建立了一套完整的管理和业务流程。这些让携程拥有了强大的执行力和服务能力，让其从众多竞争者中脱颖而出。

　　内部管理体系的完善给携程打下了坚实的基础，在做好订房业务后，携程又开始拓展其他业务。2002年5月，携程全国机票中央预订系统正式开通，送票业务覆盖10个城市。2003年10月，携程就建成国内最大的机票预订网络，覆盖35个城市，成为网络订票的领军者。

　　从携程到如家

　　2001年末，携程已经拥有了每月近10万夜的订房量，成为业界毫无置疑的老大。离开CEO位置的季琦则显得有些“百无聊赖”，他需要一个新的目标来征服，而没过多久，他就迎来了一个机会。

　　在携程订房的后台数据中，梁建章等人发现了一个巨大的商业机会，那就是经济型酒店。有两家没有任何星级的酒店，其客房出租率却保持在90%以上，这两家酒店就是中国最早引入连锁经营模式的经济型酒店—锦江之星和新亚之星。梁建章等人经过论证后，决定进军经济型酒店，而开拓的重任又落在了季琦身上。

　　和订房不一样，开酒店需要巨大的资金。因此，季琦首先考虑的还是合作。2002年中，经过和数个合作对象的谈判后，携程终于和首旅集团达成合作，双方成立了合资公司。在新公司中，携程的股份为55%，首旅集团股份为45%，启动资金为1000万元。合资公司从首旅租下建国客栈15年的使用权，使用携程创造的新品牌进行直营。

　　2002年8月7日，“如家客栈”正式开业，一共有5家店，4家位于北京，1家位于上海。有人认为，进军酒店业是携程准备多元化的开始。有人则认为，季琦是被投资人踢了出来。面对质疑，季琦根本没有心思去回应。而在如家创建初期，梁建章、沈南鹏等人也从不就如家发表任何评论。

　　为了更好地学习经济型酒店，季琦几乎住遍了锦江之星，对房间大小、配套设施、餐饮情况等进行了全面和详细的了解。为了更好地体验消费者的需求，季琦甚至从高档社区搬到了地下室，住了将近一年的时间。

　　如家从一开始就很“上道”，它进一步降低了前身建国客栈的价格。不但通过携程、艺龙等订房中心进行销售，还与各公司签订合作协议。此外，如家还学习携程的经验，建立了电话和网络预订中心并发放“家宾卡”，保证了客源的稳定。虽然如家也走过一些弯路，但总体上发展得非常顺利，成为了经济型连锁酒店业的一匹黑马。

　　在如家飞速发展的同时，携程迎来了发展过程中的一个里程碑，那就是上市。美国东部时间2003年12月9日，携程旅行网在纳斯达克股票交易所正式挂牌交易，并成为美国资本市场三年来首日表现最好的IPO.

　　毫无疑问，沈南鹏在携程上市的过程中发挥了重大作用。作为携程的创始人，又具有8年投行经验，沈南鹏成为了携程和投资界沟通的最好的桥梁。沈南鹏的作用不仅仅体现在融资、路演等环节。更重要的，是携程成立之初和发展的过程中，沈南鹏为携程上市设计出了清晰的路线并打下了扎实的基础。例如，携程很早就建立了符合上市要求的薪酬委员会。作为CFO，沈南鹏也雇佣了大量的会计人员，以确保携程符合《萨班斯-奥克斯利法案》的要求。

　　如家“分家”

　　2004年8月5日，在上海，如家举行了两周年的庆典仪式。在庆典上，CEO季琦宣布，如家要在3年内发展到100家（在当时，如家已经拥有了41家连锁酒店）。就在庆典仪式结束不久，百安居中国区营运副总裁兼华东区总经理孙坚接到了猎头公司的电话，对方希望他考虑的职位是如家的CEO.

　　如家正处于关键时期，季琦也干得不错，为什么要找人替换季琦？从诞生之日起，如家就显示了不同寻常的发展速度。如家的董事会认为，虽然从2002年到2004年年底，如家的发展速度相当惊人，但必须前瞻性地看问题。当如家制定出100家连锁酒店的目标时，新的发展形势便对管理人员提出了新的要求。公司真正面临的问题是酒店发展到200、300、400家店时该如何管理。

　　为了让如家更像一家连锁公司，董事会决定从连锁业寻觅人才，这才找到了孙坚。经过数次考察和洽谈，孙坚决定接受邀请，在2005年春节前夕正式加盟了如家。而季琦则再次体现了一个创业家的风度，虽然如家就像自己一手养大的孩子，但他还是从大局出发，尊重董事会的决议，离开了CEO的位置。

　　在孙坚的带领下，如家的运营标准越来越标准化。标准化不仅体现在硬件、服务、流程上，甚至随着如家的壮大，如家在酒店的改造上也逐步实现了模块化、标准化。例如，在开发新的门店时，如家可以在众多改造方案中随意挑选某号方案做客房、某号方案做大堂，即使酒店开到300家、500家，也不用一个一个地画设计图。

　　2005年对于如家而言是一个重要的年份，在孙坚的带领下，如家发展的势头更为迅猛。而另一方面，被称为“四重奏”的创业团队也发生了重大变化。在孙坚加盟前夕，季琦离开了如家，并出售了携程的全部股份。随后，季琦成立了力山森堡（上海）投资管理有限公司。2005年8月，沈南鹏也并出售了携程的全部股份，成为红杉中国基金的创始及执行合伙人。

　　创业团队的变化并没有阻碍如家的发展，北京时间2006年10月26日，如家正式在美国纳斯达克交易所挂牌上市。梁建章、季琦、沈南鹏和范敏这四人创造了在三年内，所创办的企业两次登陆纳斯达克的记录。

　　君子和而不同

　　两次创业改变了梁建章、季琦、沈南鹏和范敏这四人的命运。当实现了理想和财务自由后，每个人都拥有了更多的选择。继季琦和沈南鹏离开后，梁建章也选择了离开。在2006年1月23日，梁建章辞去了CEO一职，留任董事局主席，此后他常年游学美国，过上了一种简单而纯粹的生活。季琦在2005年创办了汉庭酒店，这个永不停歇的创业者又一次开启了新的旅程。既拥有投行经验又拥有创业经验的沈南鹏成为了一个“天生的投资者”，作为红杉中国基金的创始及执行合伙人，他试图挖掘出更多的携程和如家。范敏则继续留在携程，担任CEO一职，在他手中，携程需要继续保持稳步的增长。

　　正像《论语》中所说，“君子和而不同”。对于梁建章等人而言，“和”可以解读为拥有共同的创业理想；而“不同”则可以解读为两层含义：一是性格、特长、兴趣上的差异，二是每个人的见解和追求不同。但在共同创业的过程中，四个人都互相尊重，建立并遵守游戏规则，最终取得了共赢。

　　这是一个崇尚英雄主义的时代，但梁建章等人却为我们树立了一个团队合作的典范。

　　他们依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定，并取得了持续的成功。因此，他们无愧于“第一团队”这个称号。

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