KAPPA差异化的品牌再定位模式，独特的品牌买断模式， 打造的与李宁类似的“轻”公司模式，渠道差异化模式以及传播差异化模式构成了KAPPA营销的成功密码符。

    KAPPA的成功密码

    KAPPA是来自意大利的知名时尚运动品牌，2002年正式进入中国，经过8年的快速发展，现在在中国有超过3000家的零售店铺，其运动、时尚、性感、品位的品牌理念已经深入人心。

    2009年11月11日，KAPPA网络旗舰店联合淘宝商城推出了当日全场5折的优惠活动。当天，KAPPA网络旗舰店的日销售额突破405万元，创造了运动品牌在中国单店单天销售额的最高记录。

    目前，KAPPA已成为国内第三大国际运动品牌。KAPPA成功的背后，经历了怎样的价值重构和商业模式的变迁？

    差异化的品牌再定位模式

    “定位之父”特劳特和里斯首先提出了品牌再定位的概念。所谓再定位，就是对品牌重新定位，旨在摆脱困境、使品牌获得新的增长点与活力。它不是对原有定位的一概否定，而是企业经过市场的磨练之后，对原有品牌战略的一次“扬弃”。站在组织战略的高度来看，因为企业面临的外部环境发生了变化，企业的组织战略也必须作出相应的调整，这当然也包括品牌定位。

    中国动向接手KAPPA品牌之后，所做的第一件事情就是根据中国市场的竞争格局对品牌进行重新定位。原有的意大利KAPPA走的是传统运动服装的路线，这样一来，KAPPA就要和耐克、阿迪达斯、李宁等品牌竞争，与这些品牌相比，KAPPA明显处于劣势。在国际上，KAPPA品牌的表现每况愈下，濒临亏损。中国动向接受KAPPA品牌之后，敏锐地洞察到，如果沿用KAPPA品牌原有发展路线，将难以与耐克等品牌竞争。只有走差异化路线，才有希望觅得生机。正如美国营销专家凯文·莱恩·凯勒所说：能够把某个品牌与同一参照系里的其他品牌区别开来的强烈、独特与良好的联想，是品牌定位取得成功的基础，品牌定位必须营造一种强烈而有效的差异点。

    中国动向将KAPPA的品牌诉求确定为以下四个主题：运动、时尚、性感、品位。KAPPA的这种定位，我们很难将其与传统的运动服装联系在一起，因为传统的运动服装追求宽松、透气性能。但现在KAPPA的定位是全新的，即定位运动服装时尚化。KAPPA是如何打破传统运动服装的定位，转向“运动+时尚”的路线呢？经过缜密的市场调研之后，中国动向有个惊人的发现，年轻消费群体中的大部分人群其实并不需要专业的运动服装，他们需要的是一种运动的感觉。KAPPA开创了一个新的消费群体，其核心客户是18～30岁的年轻人。

    品牌重新定位后，产品和研发体系也必须作出相应的调整。中国动向在产品设计上秉承东西融合的理念，从意大利总部2000多种设计款式中精心遴选设计元素和资源，再通过二次设计，最后合成“运动、时尚、性感、品位”风格的产品。KAPPA之所以受到年轻消费群体的青睐，在很大程度上源于其对色彩的理解和把握。熟悉KAPPA的人都知道，其旗下的产品，每种颜色就代表一个国家。这样，KAPPA的产品色彩异常鲜明，而人们也乐于接受这种独具匠心的设计款式。其夸张、出位的设计和颜色搭配，更加符合意大利品牌的血统。就产品款式而言，KAPPA的版型偏瘦，“紧身的性感”也成为KAPPA的招牌。在一些特定款型，其他品牌至少有五个以上的尺码，但是KAPPA只有三四个。“我们选择把产品做给身材最好的那部分人去穿，‘饥饿战术’的目的是要让穿上KAPPA的人都为我们做了广告。”中国动向CEO秦大中解释说，虽然很多身材不那么纤细的人会感觉KAPPA的尺码偏小，但是无数魔鬼身材的“样榜效应”会让这些人对KAPPA更加痴迷。

    目前， KAPPA的设计师团队多达40人，这基本上是一个时装品牌设计团队的规模。2009年7月，KAPPA开始与阿迪达斯前环球创作总监MichaelMichalsky合作，开发及推出KAPPA品牌的新产品系列，将进一步加重产品的时尚性，表现出与阿迪达斯旗下的三叶草时尚系列正面竞争的姿态。

    品牌买断模式

    中国动向之所以能够在短时间内异军突起，其中一个很重要的原因就是其在发展过程中买断了KAPPA品牌的中国市场使用权。构建商业模式中很重要的一点就是“提升竞争门槛，掌控他人不可复制的核心资源”，而这又是企业风险投资的关键支撑点。只有掌握了不可复制的能力，企业才能构建竞争门槛，从而拥有高竞争门槛的定价权基础；有了定价权就可以获得高利润、可持续的利润。

    品牌就是一种核心资源。中国动向发展过程中关键的一点就是，当KAPPA母公司遇到问题、业绩下滑之后，中国动向果断向摩根士丹利融资3800万美元，取得了KAPPA在中国市场的使用权。很多中国企业正是因为没有掌握核心资源，尽管可能赚取一时的利润，最终还是难以摆脱为他人做嫁衣的尴尬境地。KAPPA在取得KAPPA品牌核心资源之后，得以长期控制中国业务，将命运掌握在自己的手中。可以说，KAPPA中国之所以能够从李宁公司旗下的一个“鸡肋”业务，变成一个价值30亿元的企业，其根源就在于中国动向身份的改变，源自控制力的彻底掌握，由此也体现出“控制力”之于商业模式的重要性。

    在中国市场占据主动之后，中国动向又将目光瞄准了亚洲时尚的前沿——日本。2008年4月，中国动向收购了拥有KAPPA品牌在日本所有权与经营权的Phenix公司。这充分体现了KAPPA“单一品牌国际化，区域多品牌”的品牌管理模式。中国动向计划发展成国际化的单一品牌正是占有其90%以上销售收入的KAPPA品牌。而Phenix公司不仅拥有KAPPA品牌在日本的所有权和经营权，也是KAPPA品牌在全球的三个所有者之一。此外，旗下更有滑雪运动品牌“PHENIX”。这些条件皆与中国动向的战略目标相吻合。收购Phenix之后，中国动向也在其国际化征程上走出了第一步。

    “轻公司”模式

    KAPPA打造了一个与李宁类似的“轻”公司模式，这让KAPPA能够保持较高的毛利率，并在短时间内形成庞大的经销网络。施振荣先生提出的“微笑曲线”告诉我们，在产业链中，品牌附加值主要体现在微笑曲线的两端，即研发和销售，处在中间的制造环节利润最低。服装行业是典型的“微笑曲线”行业。深谙此理的中国动向决定做一家纯粹的品牌管理公司，舍弃制造环节，即只做设计、下订单，不做直营店，将所有店面交给分销商，而且一个大区仅限一个代理商，避免恶性竞争。这样，便获得了快于国内同行的资金周转和存货周转。

在生产方面，KAPPA的产品制造几乎全部外包给国内的100余家供应商，仅在江苏太仓拥有一家内部工厂。部分时尚成衣产品可以由内部工厂生产，而更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，则交由外包商生产。这些成衣出厂后被运到位于北京、广州和江苏昆山的三个物流中心，基本能够辐射华北和东南部的高增长市场区域，之后再由外包第三方将产品由物流中心配送至经销商。

    另一方面，为了使销售渠道也变“轻”。中国动向不设任何大区经理，通过43家经销商管理全部店铺，对经销商的市场也不做太多干预，仅在部分区域设立为数不多的直营店。除了上海和深圳，都采取单一客户制，通过资源集中让经销商在特定区域有相当的主动权和积极性。中国动向还借助一套店铺评级体系及公开的店铺支持标准，给予店铺直接的货架返利或者装修返利，极大地刺激分销渠道的快速拓展。

    渠道差异化模式

    越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难。唐·舒尔茨指出：在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。市场是动态的，市场的变化必然要求企业对营销策略作出相应的改进，随着现代市场消费结构的不断变化，消费者的需求呈现多样性的发展，势必引起商品流通中各个环节的不断变化。相应的企业的通路结构也在发生变化。从消费者方面，消费者在购买产品、购买批量、等候的时间、出行的距离和售后服务的要求等方面，都已经发生了很大的变化。渠道本身的目标就是要满足消费者的服务需求，服务需求发生变化了，销售渠道也要进行相应的变革。

    KAPPA之所以在短期内实现了跨越式增长，一个重要的原因就是其渠道模式的不断创新。改变品牌定位之时，经销商普遍对KAPPA新产品缺乏信心。KAPPA为了让经销商接受全新的产品，作出了一个重大的决定：改赊销模式为代销模式。这相当于库存风险不由经销商承担，而全部由中国动向公司承担。经过这次渠道创新，KAPPA新产品得以全面上市并迅速风靡市场。

    当其他体育品牌大幅度消减甚至废止大客户政策的时候，中国动向却反其道而行之。通过整合营销价值链条使得自身的品牌运作系统反应更加准确、快捷。可以说，渠道模式的创新为KAPPA在中国的成功奠定了坚实的基础。

    中国动向发现，随着人们生活方式的改变，电子商务是大势所趋。传统企业涉足电子商务采用混合渠道利大于弊。通过合理的营销策略，线上渠道与线下渠道完全可以进入“纳什均衡”，实现整个渠道整体利润的最大化。

    中国动向采用了以下策略避免渠道冲突，首先，线上和线下渠道进行分工协作，通过自建B2C商城的形式，以厂家的高度面向全国的消费者，打破地域限制。其次，让线下的渠道商成为中国动向网络商城的线下延伸。中国动向根据销售收入给予线下渠道一定的返利，这在一定程度上实现了线上线下渠道的合理分工，减少了线上、线下渠道之间的摩擦。

    传播差异化模式

    传统体育用品包括耐克、阿迪达斯、李宁在内，一般一年订四次货，但走时尚路线的Esprit、Jack&Jones则是一年订12次货。中国动向能够一年订12次货吗？显然，以目前中国动向的研发实力，还跟不上这个速度，所以，KAPPA的时尚不是泛时尚，而是体育的时尚。为了彰显体育时尚，就是要在整合传播的过程中打一种“运动心+时尚形”的精神。为此，KAPPA与LYCRA联合举办的“衣慕倾心劲侣霏扬”打造时尚情侣巡演活动在全国展开，该活动分别在杭州、深圳、武汉和大连热力上演。活动当天，好男儿魏斌、张晓晨和巫迪文等作为评委和颁奖嘉宾莅临现场并倾情助阵。动感十足的热舞，性感、时尚的KAPPA炫装展示，上演了一出KAPPA运动时尚秀，让观众大呼过瘾的同时也让他们深切地体会到了KAPPA运动、时尚的品牌特点。时尚慈善夜活动、CCTV模特大赛、以及多个乐队及歌手等，多角度展现了KAPPA运动、时尚、性感、品位的品牌个性，在时尚领域中展现着独特的魅力与风采。郭品超连续两年担任KAPPA代言人，尽显健康活力。

    网络渠道除了传统的渠道属性外，还带有相当程度的媒体属性。KAPPA不仅在淘宝商城上开有旗舰店，还尝试了全新的促销模式。2009年12月，中国动向尝试引入娱乐明星入驻淘宝商城做客服，依靠明星的号召力与“粉丝”带来的火爆人气打响年末网络的收官之战。其中，KAPPA品牌代言人阿信将做客淘宝商城，以KAPPA淘宝商城网络旗舰店客服的形式进行促销活动。据悉，此次阿信扮演“史上最牛客服”将重点吸引KAPPA品牌和阿信的双重粉丝，预计将与“一元秒杀”带来的疯狂血拼效果相同，在短期内聚集大量网购人群。同样，2009年11月11日光棍节时，KAPPA凭借全场5折，促使其淘宝商城网络旗舰店销量比平日暴增近40倍，一举超过400万元。

    KAPPA模式的启示

    构建核心竞争力

    普拉哈拉德提出了企业成功定律：N=1和R=G。他认为互联网、数字化、产业和技术边界融合等技术发展趋势正在交汇，社会文化环境也出现相应的变革，并开创消费者和企业之间新的动力机制。在当今世界，正在进行一场根本性的商业变革，企业创新的基本原理正是N=1和R=G。

    N=1是指某位消费者在某一时刻的体验，这样它就意味着价值的基础是消费者独特的、个性化的消费体验。R=G是指来自多方的资源，它们往往遍布于全球各地。中国动向的实践恰好印证了大师的观点。一方面，中国动向以消费者为中心，为其创造了独特的价值体验（N=1），比如根据中国消费环境和竞争格局，对KAPPA品牌进行品牌再定位，走“运动+时尚”路线。同时，并在全球范围内整合资源（R=G），比如永久购买KAPPA品牌中国区使用权，将非核心业务外包等。

    优化商业模式

    德鲁克曾经说过：“今天企业之间的竞争已经不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”中国动向成功的背后，勾勒出一条清晰的商业模式。品牌买断模式、轻公司模式……一系列商业模式上的创新形成了一个完整的赢利链条。动向模式的成功不仅值得服装企业认真品味，对于其他行业也有不小的示范意义。

    网络背景下的战略重构

    古拉斯卡在《IT不再重要》一书中曾经指出，未来IT依然重要，但已如同水电一样成为一种基础性资源，而不是核心竞争力的体现。他的观点引起了一番争论。事实上，IT依然重要，其最重要的价值在于对市场的重构与协同。在激烈市场竞争引发的刚性需求下，贯穿企业前后端的电子商务应用是必然趋势。在全球网络化的今天，电子商务不仅仅是商务的电子化，更是依托信息技术手段对商务流程的整合优化，其核心价值在于帮助企业及消费者提高效率、优化流程、降低成本，电子商务从最初的信息服务必将逐步发展成为服务于供应链全流程的新服务。KAPPA试水网络渠道，不仅是对其渠道、品牌的进一步延伸，也必将孕育着其商业模式的下一次创新。

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