中国企业在弱势背景下的营销，创造了中国经济成就的奇迹。然而，中国企业一直是“带病作业”。不对称原则、非均衡原则等营销战术，帮助中国企业站稳了脚跟，而长期粗放发展造成的弊端，在面对新的10年时，也凸显出来。

　　因此，在实践中学习、在实践中完善是中国营销的必由之路。那么，面对已经发生质变的国内、国际市场环境，中国营销的主流应该走向何处？应该保持怎样的姿态？

　　新环境下，中国企业面临的矛盾

　　三对基本矛盾，使得中国企业，尤其是举足轻重的行业龙头企业，处于十分艰难的境地。面对更大的发展空间，既找不到行业支点，自身长期粗放发展的弊病，也在此时凸显出来。

　　解决生存问题和获得初步发展的中国企业，在新的国际国内环境下，主要面临下列几对矛盾。

　　一、巨大战略发展空间和较小行业增长空间之间的矛盾

　　由于区域间经济发展差距较大，由于存在城乡二元结构，由于我们处于世界产业链的底端，所以，中国经济拥有巨大的战略空间。

　　但对企业来说，占领这个巨大的战略空间，是通过行业增长空间实现的。

　　行业增长空间主要表现在两个方面：其一是销售量的增长空间；其二是销售价值的增长空间。销量增长表现为市场的持续扩大；销售价值增长，表现为产品持续升级。如果一个行业市场持续扩大并且伴随产品升级，那么，行业就会表现为突破性增长，保住一头，企业增长也不成问题。如果两个方面都出现问题，那么，在行业增长乏力的前提下，企业必然处境艰难。

　　目前的现实却是，经历了充分竞争的行业，要么处于竞争僵局，市场不温不火，要么干脆呈现衰退迹象。以方便面行业来说，销售量已经从增长势头放缓，连续两年呈现下降状态。由于产品升级的步伐仍然在推进之中，销售额还处于上升状态。而2009年，则干脆连销售额也开始下滑。这意味着不仅销售量下降，而且产品升级的步伐也陷入停顿。

　　一方面，企业战略空间巨大；另一方面，行业空间压缩。这对矛盾反映的是中国企业在把握企业发展和行业周期之间的关系方面还不成熟，还缺乏经验。

　　二、一线战略和低线市场之间的矛盾

　　长期以来，中国企业，尤其是今天的行业龙头企业，坚持的都是一线战略和低线市场相结合的方式。毫无疑问，中国企业发展历程已经证明，这种“高开低走”的战略是正确的，有效的。

　　但一方面低线市场竞争激烈，另一方面低线市场变化迅速，这对企业实质性地推进一线战略构成了巨大挑战。时至今日，即使是行业龙头企业，市场主体也依然在低线市场。

　　由于首尾难顾，企业出于现实经营的考虑，就不可能全力推进一线战略。而处于一线的跨国公司，几乎都从容地建立了市场的“防火墙”，一时之间，本土行业龙头企业处境非常尴尬，既无法继续通过占领中小企业的市场继续增长，也无力通过抢占跨国公司的市场继续升级。

　　三、企业战略升级和基础薄弱之间的矛盾

　　长期以来，中国企业的发展客观上采取的是长板模式，即通过强化优势因素，抢占市场，抢占机会。长期积累下来，虽然形成了较强的竞争能力，但在企业功能建设上进步不大，企业综合实力和营销机能没有与企业市场规模匹配起来。

　　在这个方面，突出的问题表现在：

　　1.企业规模扩大和企业家修炼、经验丰富的职业经理人准备不足之间的矛盾

　　经济学常识告诉我们，企业家带来利润，企业家决定企业战略，事实上，企业家也决定了是否能够造就超级企业。为数不少的龙头企业无论是在国际化或者品牌并购上都采取了较大动作，结果大家都看到了。没有合格的企业家和优秀的经理人作支撑，大动作等于大冒险。试验是必须的，大面积试验则是不可取的。

　　2.企业规模扩大和智力资本、政治资本积累不足之间的矛盾

　　智力资本包括专利、品牌、独特经营模式以及专业人员和经理人的经验知识及其互动关系。中国企业虽然取得了长足的进步，但更多是在竞争上。以竞争为中心的营销，使得中国企业在条件不足的情况下，在与跨国的博弈中，找到了生存和发展之道，但在内功修炼上、内涵发展上，还存在诸多问题。在此前提下，鼓励中国企业采取更大的动作，无疑于鼓励它们冒险、涉险。

　　在国际化进程中，企业在多国进行经营和投资，需要具备相当的政治资本和政治技巧，就跟它们需要拥有自己的智力资本一样。如果大家不明白，那么，看看目前谷歌在中国的作为，就能够感知一些；看看跨国公司在中国谋取到的优惠，也能够明白一些。

　　政治资本包括，通过施加影响，制定有利于自己的法规条例、税收政策、政府补贴以及企业母国与主要市场所在国的双边关系与相互影响。

　　如果没有这些，我们就看到了中国企业在欧洲、俄罗斯和非洲的一些处境。在此情况下，怎么可能产生超级企业呢？

　　3.企业规模扩大和无形资产不足之间的矛盾

　　观察一个企业的战略发展能力，不能仅仅评估其生产要素规模。比生产要素更重要的是更具经济价值的新观念、新思想。一个企业如果没有自成一体的新观念、新思想，那么，它就不可能成为超级企业。没有这些东西，就没有足够的整合资源的能力，就谋取不到足够的发展空间。

　　在观察企业的战略发展能力时，最重要的是企业对无形资产的投入历史和规模。这里指的无形资产包括：新开发的产品和工艺中的知识产权、企业品牌、数据资料、企业自身组织运行模式、人力资源开发能力（培训和任用模式）。

　　企业的无形资产甚至决定了一个公司属于哪个国家。换句话说，这些东西具有十分强烈的国别色彩，不是有钱就能够全部买到的。

　　三对基本矛盾，使得中国企业，尤其是举足轻重的行业龙头企业处于十分艰难的境地。面对更大的发展空间，既找不到行业支点，自身长期粗放发展的弊病也在此时凸显出来。

　　在过去30年，无处不在的市场机会、迅速扩大的市场空间、激烈但能够用策略缓解能力不足的竞争、低廉的资源价格和较好的政策环境，为企业提供了较为宽松的发展机遇。而今天，尽管上述因素都仍然存在，但对企业的要求明显升高到另外一个层次。

　　毫无疑问，中国经济和中国企业注定要进入另一个发展的10年，如果不进行系统的提升，没有哪个企业能够轻松进入。

　　面对新的10年，中国企业将接受真正的考验。

　　中国营销的传承与突破

　　中国营销传承的基本任务是在总结30年中国企业营销实践的基础上，建立中国营销基础理论。不抓紧时间推动和完成这项工作，中国企业的整体崛起和全面提升将面临挑战。

　　在过去的12年（1998年～2009年），中国营销高歌猛进。中国企业的整体情况获得逆转。

　　中国企业品牌有了很大提升。尽管中国企业还没有进入“世界品牌100强”，但第四届亚洲品牌盛典公布的亚洲品牌500强中，中国企业有217家企业入围。在世界500强企业，中国已经有37家入选。

　　产品溢价能力和资本赢利能力取得惊人提高。中国企业联合会等单位主办的2009中国企业500强日前揭晓，2009中国企业500强净利润折合成美元为1706亿美元，高出美国500强企业700多亿美元。

　　中国悄然崛起一批世界最大规模的行业龙头企业，如中集集团（集装箱世界第一）、格兰仕（微波炉世界产量第一）、双汇（世界肉制品企业产量前3名）。另外，在许多领域还存在一大批隐形冠军。

　　除了吹毛求疵者，没有人再怀疑中国营销的力量。事实上，她在过去的十几年时间里已经从门外汉成长为世界级的选手。

　　我们有着全球最多的营销人口，有着世界上最大规模的营销启蒙运动，有着世界最大规模的营销探索，有着世界最大规模的营销创新活动。

　　通过这些努力，我们既完成了经典营销思想传承，也完成了中国式营销思想创建。但是，我们没有出现营销思想大师和伟大的企业家。

　　问题在于，我们所做的一切，是分散的、零乱的、阶段性的、局部性的。因此，中国营销的传承和突破，是相互关联着的，两种层次、性质不同的任务。

　　中国营销传承的重要任务是将分散的、零乱的中国式营销思想、中国式营销韬略和中国式营销智慧系统起来，形成完整的中国营销理论。

　　完成这项工作，肯定会出现营销大师；也只有大师级的人物才能完成这项工作。科特勒、舒尔茨、特劳特分别完成了对营销理论、整合营销传播理论和定位理论的系统研究，所以他们成了大师。

　　面对中国企业波澜壮阔的营销实践，我们也许善于总结，但我们不善于分析，所以那么多成功的经验无法真正打通，以至于经验再丰富也无从坚持；我们也许善于传播，但我们没有思想。许多专家把自己那点东西视为经典，许多企业把自己那点经验，视为法宝。营销首先是一种思想，没有普世的思想，任何经验都不足以指导所有企业和企业的所有阶段。

　　营销思想产生经历了数百年历史，但到了科特勒那里才成为系统的理论。在营销思想已经基本成型的条件下，科特勒带领几十位世界顶尖专家，耗时数年才完成了整合。而中国的营销思想极度分散和零乱，完成这些工作的难度是可想而知的。

　　同时，如果对中国式营销思想缺乏透彻的理解和深切的感知，仅仅依靠所谓的专业基础，想完成这种系统整合也是很难想象的。没有使命感，没有足够的财力和组织能力，想完成这项任务，绝对是不可想象的。

　　中国文化博大精深，却分别由诸子百家承载。一部《论语》治天下，却又是一部简单的“言论集”。这是否就是中国文化能够影响人却难以系统指导人们行为的原因呢？

　　中国式营销思想，目前正是如此。

　　中国营销突破的关键在于超越过去实践，将探索的步伐，迈进到一个新的阶段。中国营销突破的方向包括：

　　方向一：从智慧型到能力型。

　　以小博大，以弱胜强和快速追赶，更多体现的是韬略和智慧。到了今天必须有所突破。突破的任务是提高能力和体现实力。不解决这个问题，就不可能在竞争中取得最终的胜利。根据未来的任务，中国企业需要重点突破的是强化营销创新能力和市场推广能力。

　　强化营销创新关键是如何不断取得实质性创新，以及创新的层次和程度。

　　以方便面行业为例，康师傅在1992年推出的红烧牛肉面，直接上升到高档产品，大陆企业用了将近12年时间才达到那个水准。该产品在料包、面体和品牌上获得全面升级，也就全面阻止了其他企业轻易达到那个水准。相反，华龙、白象尽管也在持续创新，但其他企业能够相对轻松地跟进，因此，直到目前也没有完全和其他企业区别开来，这也是它们始终走不出竞争泥潭的原因。但即便如此，由于能够进行持续的创新，它们还是获得了突破，成为大陆企业中的佼佼者。

　　强化市场推广能力的关键是如何进行有效推广，以及推广的范围和程度。

　　仍以上面的案例加以说明。康师傅在全国范围内进行了大面积推广，而且在核心市场通过精耕细作，实现了全面覆盖。即使到了今天，它的市场份额仍然高达50%以上。

　　华龙的今麦郎尽管在创新的层次上程度上直逼康师傅，但由于在市场推广上能力和财力都不足，推广的范围不够广，程度不够高，所以，从市场竞争上无法威胁康师傅，从对企业的贡献上，无法实质性地改变企业产品结构，也无法真正和白象区别开来。

　　总而言之，系统地解决营销创新的层次和程度、市场推广的范围和程度，是中国企业营销突破的主要方向。尤其是在市场推广方面，以往我们企业更注重量，更大推广范围和更大市场份额，忽视市场推广的价值功能和品牌功能。

　　方向二：从实现世界级规模到创立世界级企业。

　　2009年中国GDP总量增幅明显，已经逼近5万亿美元大关，即将超过日本，位居全球第二。在全球金融危机的背景下，这一信息显示出中国国家经济力量和国际竞争力的增强，不仅令国人自豪，也为世界经济复苏增强了信心。日本媒体也认为，中国GDP超过日本只是时间问题。但支撑中国经济高速增长的是以公共设施建设为主的扩大内需措施，所以中国今天GDP总量超过日本的象征意义要大于现实意义。

　　姑且不论人民币、日元兑美元汇率的变化对这一排名的影响，仅从经济结构布局、人均GDP和国民幸福指数等方面来考虑，中日两国依旧有差距。日本的人均GDP超过4万美元，中国则不过3000美元，日本是中国的13倍多。更重要的是，日本企业的水平、能力和规模，也绝不是中国企业可比的。中国经济达到了世界级规模，中国超级企业的比例是无法与之匹配的。

　　一方面与中国经济规模相比，超级企业数量太少；另一方面，多数超级企业属于“窝里横”，主要是国内市场，在国际市场上影响力极小。不解决这个问题，行业巨头的全球化就无法落在实处。

　　方向三：从国家品牌上升到企业品牌崛起。

　　中国国家品牌形象已经获得大幅提升。据韩国产业政策研究院研究计算，中国的“国家品牌”2008年度世界排名第七，居美国、德国、英国、日本、法国、加拿大之后，国家品牌价值达1.8807万亿美元。

　　这次席卷全球的金融危机凸显了中国实力。尽管发达国家出于自身利益的考虑，让中国承担更多国际义务，但事实也是没有中国的参与，任何国际经济政治问题都不再那么容易解决。

　　同时，由于中国是最大的发展中国家，是一个负责任的大国，这种状况为中国企业加速国际品牌建设提供了可能。

　　方向四：从产业品牌聚焦到企业品牌。

　　中国的产业品牌已经位居世界前列。根据国家统计局信息，中国已经成为世界制造业大国。22个工业大类中，我国制造业占世界比重在7个大类中名列第一，有15个大类名列前三。而在发展中国家中，除了一个大类名列第11位外，其他21个大类所占份额都名列第一。

　　在产业品牌支撑下，中国的行业龙头企业已经具备向国际品牌冲击的产业基础。

　　方向五：将全球最具吸引力的市场打造成全球最繁荣的市场。

　　这是中国营销突破最具挑战性，最激动人心之处。发展经济和参与全球化的终极目的并不仅仅是占领全球市场或者打造若干超级企业，而是提高国民生活水平。而实现这个目标，最终还必须落实到将中国市场建设成为世界一流市场。

　　中国政府将扩大出口调整为扩大内需，更是基于这一战略目标。

　　行业龙头企业必须关注的问题

　　中国营销突破的基本任务是为中国行业龙头企业向国际一流企业冲刺提供依据和思路。现有的行业龙头企业如果不向更高目标迈进，问题就不再是能不能持续增长问题，而可能就是生存问题。

　　中国营销的突破，有赖于企业的共同努力，尤其是行业龙头企业的努力。

　　一、如何围绕扩大内需，建立有效供给

　　面对扩大内需，中国企业的现实表现是，未能提供有效供给。有效需求不足，表现为两种基本状态：一种是绝对不足，一种是相对不足。中国的有效需求不足，两种情况都存在。由于对未来信心不足，不敢放开消费，使得相对不足；由于收入不足够高、足够稳定，则表现为绝对不足。

　　为了提升有效需求，政府对需求潜力最大的农村市场给予政府补贴。尽管政府补贴的范围逐步扩大，但一方面能够覆盖的范围最终是有限的，能够受益的企业最终也是有限的；另一方面，能够持续的时间也是有限的。政府有限的财力需要解决的事项很多。因此，政府补贴，从整体看，只能解决燃眉之急，不可能真正解决企业自身的问题。

　　潜在的大市场和有限的需求，这对矛盾最终必须由企业解决。

　　中国的未来在农村和中西部，如何满足这些需求，考验中国企业的能力和智慧。我们认为，哪些企业能够解决这个问题，哪些企业就会拥有广阔的发展空间，哪些企业就能成为世界一流企业，并且能够从中国农村走向世界。

　　沃尔玛从美国农村后发先至，不仅走向世界，而且稳居世界500强之首，其中的道理值得思考。中国农村的规模和潜力，岂是美国农村可比的？

　　二、行业龙头如何提升与跨国公司竞争的能力

　　中国的行业龙头企业是在与跨国公司“集体竞争”的模式中崛起的。而现在，行业龙头企业一方面并没有真正从中小企业竞争的泥潭中脱离出来，另一方面又面临着与跨国公司的直接对垒。

　　两线作战的局势是，一方面要与行业内中小企业展开价值竞争，另一方面又必须与跨国公司展开价格竞争。同时，面对农村和中西部市场这块大蛋糕，使得龙头企业的竞争策略更加复杂。如何从战略上统筹兼顾，从战术上游刃有余，让价值竞争和价格竞争并行不悖，既需要能力，又需要智慧。

　　两线作战的关键是如何有效地把“夹在中间”的劣势变成优势，做到“上下通吃”：如何在高中领域取得价值突破，如何在大众市场取得价格主导。

　　有专家提出中国行业龙头企业的战略是首先致力于建立“国际大众知名品牌”，这是一种值得研究的思维。

　　三、行业龙头企业如何建立驾驭行业周期的能力

　　尽管中国的行业龙头企业大都经历了充分的市场竞争，但最大的问题是没有经过充分的行业周期考验。

　　在2005年前后，我们就提出警惕“竞争僵局”的忠告。在金融危机影响到中国经济的初期，我们也提出中国企业真正的困境并非金融危机，而是“竞争僵局”。

　　竞争僵局的本质是行业创新乏力，而行业创新乏力的主要原因是龙头企业创新乏力。

　　行业龙头企业承担着为行业提供市场扩展空间和价值提升空间的双重责任。当龙头企业无力承担这一责任的时候，最大的受害者反而是龙头企业。中小企业不仅转型相对容易，而且生存压力也相对较小，任何小小的创新都能够让它们脱离生存危机。而如果没有足够的市场拓展空间或者价值提升空间，那么，龙头企业必将步入危机。

　　驾驭行业周期的能力主要体现为两个方面：一方面是替代式创新的能力，通过替代式创新，使行业进入一个新的成长周期；一方面是多元化的能力，通过多元化，为企业创造新的增长空间，从而免受个别行业周期的制约，扩大应对空间。

　　毫无疑问，中国的行业龙头企业，绝大多数还没有过好这一关。

　　四、主导国内市场

　　这也是一个不争的事实。只要是高关注度产业，高端市场几乎都由跨国公司控制；除了垄断性行业，只要是高附加值产业，基本上也是跨国公司控制。尽管郎咸平有危言耸听之嫌，但他指出的现象还是客观存在的，比如，中国的粮油市场，尤其是食用油市场，这类关系民生甚至国计的市场，也为跨国公司所控制。

　　如果中国行业龙头企业在国内市场都无法称雄，谈何国际市场？超级企业需要超级市场，需要打造超级品牌。而所有这一切，国内市场无疑是最理想市场。

　　事实已经证明，中小企业，尤其是那些“生产车间式”的企业，借助跨国公司的品牌、资金、渠道，“走向世界”更为容易。恰恰是行业龙头企业，如果不能成为真正的超级品牌，走向世界的路反而更加曲折。毕竟，面对世界销售“品牌化的大路货”是没有前途的。没有任何一家跨国公司在国内一般般，到国际上能够真正做到呼风唤雨。

　　事实也已经证明，只要是品质卓越，不仅仅是韩国人喜欢本国产品，中国人更是如此。向内使劲，不仅符合扩大内需的需要，符合国民的需要，更符合行业龙头企业的需要。在中国东盟自由贸易区形成的前提下，中国的战略空间空前巨大，如何经营好这个市场，才是龙头企业更应该认真思考的问题。

　　五、行业龙头如何打造系统力

　　不可否认，不对称竞争和非均衡扩张，既是中国企业制胜的法宝，也是中国行业龙头企业最大软肋。

　　综合实力、系统能力是一个超级企业不可或缺的能力。过分关注外部竞争，忽视企业内部建设和内涵发展，是中国行业龙头企业共同的问题。尽管企业综合实力和系统能力的打造是一个长期过程，但时至今日，这些已经成为不得不解决的问题。今天，我们不得不真正重视那些看似简单，实则要求企业付出真功夫的“ABC”，比如企业组织功能、管理体系、管理流程、核心竞争力、研发能力、人力资源等。

　　行业龙头企业如此再仅仅满足于术的东西，不注重硬实力建设，那么，必将遭遇持续增长的天花板。

　　六、真正思考社会主义市场营销观

　　金融危机使得在世界范围内重新思考资本的本质。

　　在对资本主义全面美化之后，金融危机使得人们再次注意到资本的贪婪，而且这种贪婪不受制度的制约。

　　实际上，我们30年改革开放的实践已经暴露出了严重问题。劣质工程、劣质产品、假货、假球，以至于今天人们吃顿饭、喝口水，都得需要胆量。更高一个层级，分配不公，贫富不均也已经逐步成为影响社会和国家健康发展的因素。

　　我们有一万个理由相信，中国企业，尤其是中国行业龙头企业，必须思考这些问题。（作者单位：郑州轻工业学院营销研究与训练中心）

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