来源:互联网 发布时间:12-26
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宝洁每年都会要求各个业务部门制定发展战略,那些无法制订合理的计划以达到公司最低要求的部门,将成为宝洁裁减的目标。在过去10年,宝洁已经出售了旗下的ThermaCare包扎带、吉夫、克里斯科和福爵等品牌。2008年年底,宝洁决定削减对其自主研发的制**产品的投资,以便公司能够集中精力发展,诸如维克斯(Vicks)等个人保健品牌。
大裂变意味着有关削减或退出相关业务的讨论,将会越来越频繁地发生。而企业需要定期深入分析它们的整体业务组合,并在企业陷入困境无力自拔之前作出艰难的抉择。
发掘潜能
要确定尚待开发的潜能,需要考察的第一个因素是,某个品牌、产品线、部门或企业,还有多少尚未开发的潜能,能够在当前市场进行扩张并创造利润。
例如,截至2008年,谷歌在其核心广告市场尚有潜力可挖。该公司从1998年至2008年的跨越式发展,几乎让人们忘记了大多数企业仍然依赖于传统媒介(例如平面媒体和电视)来进行广告宣传,而且,大多数小企业完全不做广告。随着谷歌继续改善其产品和服务,越来越多的企业,开始接受在线广告这种形式,谷歌也获得了继续推动公司业务持续增长的良好机遇。
另一方面,可口可乐公司的可乐品牌还有多大的持续增长空间?该品牌已经渗透到了世界各地,并且面临来自全球和当地企业的激烈竞争,这意味着可口可乐公司并不能指望它的旗舰品牌,来推动公司未来的发展。
提高市场定位的潜能很重要,企业已经占据了潜在市场总额多大的份额?打入市场其他领域的难度有多大?提高市场定位的可能性和能力越大,能够挖掘出的潜能也就越大。
如果你将某项技术的长期发展轨迹绘成一张图表,你会发现它几乎总是遵循某种类似于“S”形的走势。也就是说,在稳定但缓慢的提升过后,科学家在某个阶段突然找到了如何迅速提高这种技术性能的方法,但此后他们会遭遇某个技术瓶颈,技术提升的速度会再次放缓。当前业务在“S”形曲线上的位置,揭示了需要多大的投资,才能实现改善技术性能的预期目标,从而将提高市场定位的潜能变成现实。
传统的竞争战略有助于确定企业,在何种程度上占据了有利的市场地位,从而能够抓住市场上任何可能存在的潜在机遇。当然,永远不要认为竞争优势将会一直延续,而且,很重要一点就是,要了解谁将在下一个阶段拥有竞争优势。
在当前市场上成功地站稳脚跟的颠覆式企业越多,主流企业实现盈利性增长的难度就越大。特别需要关注的是,那些有意识地以牺牲性能来换取更低价格的企业。
总而言之,当市场渗透率较低、能够以较低的成本改善产品和服务、企业仍具备维持竞争优势的资源时,这表明市场还有很大的潜能尚待开发。
选择的价值
需要评估某个品牌、产品线、部门或企业,是否有能力在其他市场创造赢利性增长。换言之,这个品牌、产品线、部门或企业,是否具备某种独特的资产,从而能够帮助它在另一个市场实现增长?
沃尔玛可以说是一个拥有较高潜在选择性价值的公司范例。沃尔玛实行的低成本运营模式,及其建立的广泛的零售网,为公司提供了一个颠覆其他市场的强大平台。从历史上看,沃尔玛相继通过进军白色家电、服装、杂货等市场领域,实现了企业的大发展。沃尔玛还正在探寻参与医疗保健和金融服务领域竞争的机遇。
另一方面,像达美航空这样的企业,相对而言则没有那么雄厚的资源,可以帮助其进军其他市场。它在航空领域的长期竞争中所积累起来的专业技能,使它成为航空市场一个令人敬畏的竞争对手,但它进军新市场的能力相对较低。
判断一家公司选择性价值的大小,需要详细计算该公司全部资产组合——品牌价值、技术、创新能力、各种关系等的价值,并评估这些资产是否可以转移到邻近的市场,或被用来创造新的市场。
在进行评估时,企业需要保持精确的平衡,需要考虑他们拥有多大的创新能力,可被实际用于开发创新的增长领域。但必须牢记哈佛商学院教授霍华德·史蒂文森对企业家精神的定义:不计较所能掌控的资源,勇敢地追逐机遇。
在当前的潜能较高,而选择价值较低时,企业应充分开发他们的创新潜能。他们应通过改善现有产品和服务,来确立其竞争优势,以更好地吸引当前客户和挑剔的消费者。此时的重点是,如何才能比其他市场竞争者更好地适应游戏规则。
过去五年,谷歌在其核心搜索广告业务领域合理地采用了潜能开发模式。这种模式的核心就是为了提高它锁定目标的能力,尝试各种方法改善其搜索计算法,增加其广告库存量。这样,公司就可以从广告商那里,拿到更多的钱,同时能够发展新的广告商。
在开发潜能较低而选择价值看上去较高时,企业应积极探索,以确定哪个战略拥有最大的潜能,随后开发这种潜能。探索意味着寻找改变当前市场游戏规则的方法,将业务扩展至业已存在但公司尚未进入的市场,或者是创造全新的增长类别。探索活动在开始阶段通常会进展得较为缓慢,直到企业找到了一种可以推动变革式增长的战略。如果最后发现新市场并不如预想的那么大,企业就应考虑如何退出这项业务。
当两种因素均较高时,企业需要细化或分流它们的资源,以确保开发活动不会挤占探索活动,反之亦然。
最后,当潜能和选择价值都比较低时,企业应通过管理现金、关闭业务或出售业务,来合理布局当前的活动。任何投资都应以旨在改善提高业务部门的整体赢利水平为中心。
削减产品组合
一家知名耐用消费品制造商旗下的某个业务部门,多年来一直业绩不佳,公司为此专门对该业务部门的产品组合进行了深入分析。这家公司面临非常激烈的市场竞争环境,它旗下的一些品牌,似乎并没有向消费者提供差异性价值。
公司首先开展了深入的市场调查,以了解消费者对这一产品类别的看法。此次研究将为公司以后作出维持、改变、撤销原品牌,以及创立新品牌的艰难决策提供参考。
经过分析,公司有了一些出人意料的发现。该业务部门的产品组合中,那些创造了最大实际利润的产品,并不是未来最具潜力的产品,因为竞争在加剧,消费者的需求也在发生改变。公司计划放弃其中一些品牌,以便为其他项目提供更多的资源。一些看上去停滞不前的品牌,实际上是块“璞玉”,只要能得到足够的投资,这些品牌就能创造出极高的差异性价值。
公司还发现了一些并不常见的方法,以便用来重新定位现有产品,并将其与某个特定的消费群体紧密地联系起来。最后,在看上去陷于停滞的商品类别,公司敏锐地捕捉到一个机遇——基于简单化的原则,创造一个全新的产品平台,以吸引新的消费者购买该类别的产品。最终,为期三个月的调查,为这个业务部门带来了一份未来几年的创新路线图。
如果你认为必须剥离某项业务,那么执行这一操作的最佳方式是什么呢?对于那些没有太多业务剥离经验的企业来说,他们很自然地会提出这样一个问题,而找到这一问题的正确答案能够产生巨大的影响。贝恩公司的三位合伙人分析了近20年来超过7000项的资产剥离项目,并从中发现了表现远远好于抽样公司的最佳资产剥离方式。这个贝恩三人组将惠好公司列为其中一个范例。惠好公司是一家林木产品公司,自2004年以来,该公司一共剥离了价值近100亿美元的业务,并利用剥离业务获得的收益,将公司从一家商业木桨和造纸公司,转变为附加值更高的原材料和房地产公司。
遵循上述所述方法,并坚守这一原则,能使企业安然地度过经济繁荣和经济衰退期。创新其实要比许多人的预想更容易预测、更有迹可循。尽管如此,审慎地裁减创新组合,仍有助于你有效地分配资源。
此外,放弃业务部门、品牌或产品线,是创造性破坏流程中的一个关键部分。创新视点的董事会成员理查德·福斯特所开展的一项研究表明,在任何一段相对较长的时期,几乎所有公司的表现,都低于整体市场指数。福斯特认为,造成这一结果的原因之一就在于:鉴于市场总是喜欢创造新的企业、淘汰旧的企业,而幸存下来的企业,几乎都是优秀的公司。
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