根据经验，研究者们提出了六个问题来推进定价的可盈利性及与消费者的联系性。以下六个问题中的第一个和最后一个——分别是关于市场战略和消费者对可实现价值的预期——最容易被忽略，并导致不良后果。

　　“能赚多少是多少”很好地总结了很多供应商在市场上的价格策略。他们相信，根据采购商理解价值定价(value-based pricing，同样商品对不同消费者价值的不同)，任意提价，就可以赚取最大利润。只要他们认为一件商品能够卖上价钱，就一定会把那份臆想出的多余的价钱加到商品上。

　　但是，这种想法在两方面暴露了人们的鼠目寸光。第一，它忽视了其他潜在的从剩余价值盈利的手段，这些手段有可能给商家带来更大的利润。第二，它削弱了消费者关系，而加强消费者关系才是改善和处理采购商理解价值定价的正确方法。因此，短视会让采购商理解价值定价误入歧途。

　　电子仪器公司专门生产和销售高端扫描式电子显微镜，价格从50万美元到150万美元不等。在这个市场上，就算是低端电子显微镜，价格也在10万美元到25万美元之间。2007年，电子仪器公司开发出一种桌上型扫描式电子显微镜，用以在低端市场参与竞争，同时，该公司也希望借这款产品把一部分使用光学显微镜且希望使用电子显微镜的用户拉到这个市场来。

　　电子仪器公司相信，这种桌上型扫描式电子显微镜明显优于他们的竞争对手——一家日本公司生产的桌上型电子显微镜。但是，电子仪器公司并没有通过正式的消费者调查来证明他们的臆想。相反地，他们的定价依赖的是工程师的估价以及基于来自测试阶段消费者反馈的市场判断。不过这些参与了第二版产品测试的消费者虽然对电子显微镜技术非常了解，他们中的大部分人却是扫描式电子显微镜的高端用户，平时都用昂贵的产品。

　　电子仪器公司的管理层和市场部门由此得出了结论：桌上型扫描式电子显微镜容易上手，并且在技术上比日本对手的产品更加先进。因此，自信满满的管理层要求市场部门将这款产品的价位定在市场能够承受的最大值上。电子仪器公司希望通过这款产品赚取最大的利润，最终，它的定价比竞争对手的产品高出25％。

　　不过这款桌上型扫描式电子显微镜的销售情况并没有想象中好，目标客户对设备更新换代的速度也比预期要慢。例如，在某个目标国家，电子仪器公司的代理商不愿意发售任何桌上型扫描式电子显微镜。

　　这些市场异常引起了电子仪器公司的注意，他们开始寻找原因。市场部门发现，就算电子仪器公司对这款产品本身的看法——相对于其他产品更加易于操作、技术先进——并没有错，目标客户对产品的评估却不是那么回事。电子仪器公司的第二版产品测试客户的经验并不能代表真实目标客户的想法——尤其是那些还没有用过扫描式电子显微镜的潜在客户。此外，市场部门还发现，桌上型扫描式电子显微镜的封闭系统设计对那些已经使用过该种产品的客户来说并不实用，他们还是更喜欢日本竞争对手的传统设计，比如支持机器的升级、可以根据需要力口载分析系统等等。

　　那些预期会从传统光学显微镜转向电子显微镜的客户并不认为电子仪器公司生产的桌上型扫描式电子显微镜好用。虽然这种显微镜的成像更加技术化，但新客户和潜在客户都对这种新的成像方式不太习惯，因此对该款产品的心理价位不像公司预期的那么高。要出消费者花比原来更多的钱去买一款他们认为不够好的产品，可不是件容易的事。

　　根据这些经验，电子仪器公司决定对他们选出的那些对是否购买产品犹豫不决的消费者重新进行定价测试，产品的价位只比竞争对手高出5％。公司发现，定价简略改变后，原本犹豫不决的消费者做出消费决策的速度加快了不少。于是公司做出了大胆的决定，让产品的售价维持在较低的水平。

　　过去三年中，商学院的研究者们一直在对采购商理解价值定价的操作规程进行研究。根据经验，研究者们提出了六个问题来推进定价的可盈利性及与消费者的联系性。以下六个问题中的第一个和最后一个——分别是关于市场战略和消费者对可实现价值的预期——最容易被忽略，并导致不良后果。

　　1　“盈利”能算市场战略吗?

　　这里的市场战略指的是生产商想从这款商品达到什么目的、希望发生什么。然而不幸的是，对于大部分厂商来说，目标只是“卖出更多”这么简单。其实盈利并不是所谓的市场战略。

　　虽然定价高是盈利的途径之一，采用采购商理解价值定价也是支持市场战略的方式之一。获得更大的市场份额或是取得盈利都是厂商要达到的目的，要达到这一目的，并不是非定价高不可。

　　2　对目标客户来说，差值是否透明?

　　这里的“透明”指的是目标客户可以很轻易地了解到厂商是怎样计算该产品的实际发售价格和次优产品价格之间的差值的，并且这个差值可以由用户亲自验证。这样，可以验证的差值能够帮助说服消费者购买产品。

　　3　竞争对手产品的价格是多少?

　　厂商对竞争对手产品价格的关注总是越来越少。他们通常只是对原材料的价格有所掌握就觉得足矣，而忽略了产品真正的附加价值。也就是说，竞争对手的产品定价并非只是遵从于原材料价格，还有开发成本和服务成本等等，这些价值最终都会体现在产品价格上。对于厂商来说，最重要的就是建立起系统方法来分析竞争对手的定价结构和定价策略。

　　4　厂商产品的成本是多少?

　　厂商的产品经理必须知道商品的成本是多少，这里所说的成本不单单是核心产品或服务的成本，而是包括从开始到结束的所有服务成本、项目成本和系统成本。因此，产品经理必须与高级经理一起建立一个定价的阚值。并且，产品经理应当有很大权力可以对产品进行自由调价，只要定价不低于成本。

　　5　最初和最终的定价战术是什么?

　　定价战术就是厂商对产品的市场价格的调整和变化。尽管定价战术有时会导致价格上涨，但通常由于打折活动，它常常导致价格下跌。聪明的厂商会利用定价战术刺激消费者，使其给自己带来利润，例如“满百省20”这样的活动，是厂商常用的薄利多销的手段。不过真正聪明的厂商只有在结果可控制、可论证、可预测时才会启动打折战略，而不仅仅是依靠单纯的价格战取胜。最初定价战术的制订要围绕“刺激消费者购买”这个目标来进行，最终的定价战术则是要在竞争对手已经逐渐缩小差距的情况下，“继续留住客户并保持市场份额”。

　　6　客户预期的公允价格是多少?

　　消费者永远希望低价购买产品，优秀的厂商会考虑到客户所预期的公允价格，也会敏感地捕捉到消费者最在意的是“在价格这个问题上感觉良好”。对于消费者来说，当某个产品的价格比市场同类产品高时，厂商必须向他们证明这是物有所值的。通常，优秀的产品经理会向客户展示产品的设计过程和生产工艺，以说服顾客心甘情愿地突破自己的价格底线。

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