烟草在线专稿　　是谁决定了企业的成败？如果向企业的高层领导和中层主管包括普通员工发问，恐怕无一例外地都会回答是企业的老板。传统的理论也是这样认为，企业的兴衰成败，主要是老板的责任。但美国麦卡锡公司最近出版的《改革领导人》一书，却得出一个最新的结论：公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。他们能把高层主管的意愿、工作动能与市场现实这三股企业发展的动力有机的链接在一起，是企业愿景、战略决策、组织方案的有力执行者和组织实践者。由此可见，中层管理者——是提升企业市场竞争力不可或缺的"助推器".

    就企业组织结构来讲，一般企业的组织结构都可以分成三个管理层次，即：决策层（或领导层）、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式的，即决策层的管理者少一些，位于金字塔的塔尖；执行层的管理者多一些，位于金字塔的塔中；操作层的管理者则就更多了，位于金字塔的塔基。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。

    不同层次的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者主要是掌握政策、把握方向、构筑愿景、策划战略、制定方案、组织执行。也就是说，凡涉及组织优化、流程再造、市场竞争，以及外部协调和长远发展等重大问题，均由高层管理者处理决策。基层管理者则主要是组织团队成员积极配合，认真履行职责，努力实现组织目标，并及时搜集反馈组织执行过程中所呈现的各种末端信息。而作为企业中坚力量的中层管理者则应主动承担实践企业决策、目标落实、战略执行，以及任务分解、基层管理和与决策层的协调沟通的职能。

    中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究每个中层管理者所拥有的独特个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。

    中层管理者大多数是来源于基层普通员工，这些员工往往是由于在本部门的工作中业务娴熟、技能超群、表现出色而由业务骨干提拔起来。加之这些业务骨干在企业工作时间长、环境熟、人缘好、业务精湛，因而也就成了企业内最合适的中层管理者人选。虽然他们是基层工作中的佼佼者，但由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。从而造成许多工作虎头蛇尾，甚至在企业战略执行过程中会出现了人为地降低决策标准，或者发生与原标准偏离的阴差阳错，不能在有效时间内完成必要的工作任务，将高层的决策和企业的发展战略演绎为海市蜃楼的浮华。

    由于企业发展速度的不断加快、发展质量的不断提高、发展规模的不断扩大、生存和发展的寿命的不断延续，以及组织体系的不断变化和客户价值的不断显现，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还需要企业的决策层迅速适应环境变化、及时调整已实施的各项战略决策。同样也迫使企业的中层管理者，在立足企业和兼顾职责的基础上，积极应变，大胆求变，超越自我，充分发挥其中层管理者的影响力，通过有效的战术变化，将高层决策、组织目标与业务流程中的操作执行有机的链接，与时俱进，努力提高高层决策的可行性和时效性，把高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到执行中。

    对中层管理者来说，最要紧的就是干好自己的本职工作。如果每一个中层管理者都能够种好自己的"一亩三分地"，那么这个企业的收成是肯定不会太差的。然而，如果中层管理者都仅仅满足于种好自己的"一亩三分地"的话，那也是不称职的。就企业发展的全局而言，它需要不同层次的管理者勤奋耕耘，精心呵护。那种"你叫我干什么，我就干什么，反正出了错，责任不在我"的工作态度和工作方式，表面看起来似乎好象很听领导的话，也很尊重领导，可实际上缺乏与企业风雨同舟的信念。作为一个合格中层管理者，不仅要种好自己的"一亩三分地"，还要想到整个企业的大田，这应该说不算越位。也许有人会说，不在其位，不谋其政。这话说的也对也不对。从分工来讲，这是对的。从合作来讲，这是欠缺的。企业是个有机的整体，它的有续运行应该始终处在无缝的对接中。

    可现实中就有这么一部分中层管理者为了个人和小团体的既得利益，工作中通常考虑的是以本部门利益为中心，而较少考虑企业的整体利益，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转；常常是刚愎自用，自以为是，不顾职责、权限、程序，故意设置障碍，越俎代庖；往往是会上一套，会后一套；他们对上溜须拍马、吹捧逢迎，对下颐指气使、专横跋扈；当面一套、背后一套，阳奉阴违，两面三刀。更有甚者，假公济私、公款讨好者在中层不乏其人，他们为了显示自己相对的良好表现，不择手段地利用公款买路子、找方便、寻官阶，四处讨好卖乖，而后又采取推委扯皮、推卸责任甚至歪曲事实的做法攻击他人。令人不解的是，这种行为不仅得不到及时纠正，反而成为一些中层管理者捞取名利的阶梯。中层管理者是实践企业决策、落实企业目标、推进战略执行不可多得的中坚力量，他们素质的好与坏、能力的高与低，其职能是否得到充分发挥，均直接影响到企业的可持续发展和竞争力的提升。

    毛泽东同志曾说过："正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了".当"电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟"这种虚拟的"网络经营"成为卷烟商业企业所谋划的重大战略决策时，尤其在这种战略雷同、模式接近、流程相似、经营趋向、管理措施大相径庭的情况下，如何将线路调整、客户整合、渠道维护、品牌宣传，以及网络铺货、市场监督和客户服务等等工作做实做细做出企业的个性来？使企业的愿景规划、战略决策、目标落实、组织再造、流程优化与市场竞争、环境变化和管理创新有机的链接起来并达到完美的统一，最终还要依赖和仰仗企业的中层管理者来谋划、运作和执行。

    有人曾把企业形象的比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的"替身"，是老板的"喉舌"，也是支持大脑的"脊梁".如果支持大脑的"脊梁"发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的"瘫痪".由此可见，如何充分发挥企业中层管理者的作用，就成了摆在高层管理者面前的重要课题。

    一、改善思维模式强化能力锻炼夯实管理基础

    作为企业的中层管理者，在企业的运行过程，多少都会出现些耀人的业绩、闪光的亮点；无论是业务知识、专业技能，还是组织协调、为人处事。但不能就此简单地认为；既然以前的思维模式能改变我、成就我，我就依然按照原来的思维模式去做；抱着老办法、老思路、老经验不愿放，甚至用过去指挥未来。殊不知，过去成功的经验可能会变成将来的陷阱。所以最好的方法是彻底改变以往的思维模式，与时俱进，大胆求索，以一种开放的心态去迎接新事物、树立新观点、寻找新途径、探求新办法。否则，今天的成功就可能成为明天的壁垒。

    中层管理者在企业的运营过程中，始终处在"兵头将尾"位置，既要按部就班严格执行决策层的领导意图和战略决策，又要灵活机动的调整局部战术围绕总体战略制定计划，组织实施。中层管理者除了要履行上传下达的管理职能外，还要不遗余力地宣传领导意图、落实组织计划、激励员工执行，并在不断"深化、优化、细化、序化"各项工作流程的基础上，对基层进行规范化、具体化管理。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对企业的管理和决策的执行带来很大的阻碍。

    如果说传统意义上的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是能凭借自身的智慧、气魄、胸怀、威望和博爱　把其他组织成员吸引到自己的周围，在共筑理解、信任、支持的平台上，　引导和影响别人来完成组织目标的人。并用"学习+激励"的方式激励员工"更聪明地工作"，且促使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。而领导者影响力的获取不是靠耍手段、施计谋、搞小恩小惠谝取的，而是需要领导者自身实实在在的人格魅力的诱惑。而这种人格魅力则需要强大的文化底蕴做支撑。这就需要我们的领导者不断地吸取知识使自己拥有合理的知识结构。

    随着企业管理扁平化的日趋显现。其组织结构、运作流程和管理模式都逐渐向模块式转变。中层管理者要想在市场竞争的大潮中永立潮头，就必须具备超人的智商（IQ）、情商（EQ）、胆商（DQ）。即在日常工作中必须有过人的智商，要有很强的逻辑、推理能力；合理的知识结构；敏锐的反应能力。情商则主要指要有良好的职业习惯、道德习惯以及具备一颗宽容心。胆商则是从情商中引申出来的一个重要考核因素，是一个人胆量、胆识、胆略的度量。胆商高的人有胆识和决策的魄力，能够把握机会，以最快的速度应对环境的变化。没有超人的胆商，就没有超人的事业。除此之外，中层管理还者必须具备一定的精力、鼓励、决策力、执行力。有足够的精力去处理一切事务；能够鼓励下属勇于创新，调动下属的积极性；遇事情必须有主见，有果断的决策能力；能够把高层的决策很好地贯彻到执行中去。

    中层管理者在企业管理过程中，时常会遇到些让人始料不及的繁杂琐事。对此，仅靠管理者的热情是远远不够，这就要求我们的管理者努力打造处理这些繁杂琐事的综合能力。1）、分析能力：　善于预先识别模式，结构和规律，通过你的思考，去发掘事物之间或人与人之间的内在联系，以及他们之间的逻辑关系。2）、表达能力：　能够通过语言或其他的方式去向接受者去表达，使其理解并接受。　作为一名讲师，就要善于通过各种方式去让听众明了讲课的内容。3）、沟通能力：　通过交流与观察，发现对方的需求，并针对性地做出反映。如销售员去探询客户的需求，然后去进行满足。4）、行动能力：　你善于在实际的工作中解决和发现问题，并且你也相信，只有行动才有结果，只有行动，才是最佳的学习。5）、创新能力：　对于你来讲，最好的并不是现有的，他存在与你的脑海中，需要你去想，去开发。6）、管理能力：　是否一切都能按既定目标有条不紊地进行。　他不仅包含对组织的管理，也包括对个人自身的管理。7）、承压能力：　当今社会是一个充满压力的时代，你是否能够保持足够的良好心态，将压力转化为动力，将是你成功的关键因素。8）、学习能力：　你善于从别人或是书本里寻求新的知识，了解新的信息，并且能很快地运用到工作与生活中去。9）、协作能力：　你愿意并善于帮助别人，并能够在团队中发挥你的作用，因为你很清楚，提高与发展离不开大家的相互帮助。

    二、排除心理杂念建立绩效导向严格组织分工

    作为一个中层管理者往往正处在人生发展的中途上，你若要想继续往前发展，你就必须为你所做的这项事业尽心尽力尽职尽责地赋出你的所有，只有这样你才能获得各方面的支持和认可，才能在有所造诣的前提下领取不断向前发展的许可证。如果你的心态就是"做一天和尚，撞一天钟"；或者整天自以为是搞"上有政策，下有对策"，与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗；或者是满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于"班子不团结，领导不支持，同事不好处"的话，作为中层管理者就很难往上走了。只有主动排除心理杂念，放下架子，放下成见，虚心学习，坦诚待人，你才能成为一个开放的领导者，企业的价值之门才会任你畅通无阻。有些人为什么老是当不好领导，就是不虚心学习，自己把自己的路堵死了。

    作为中流砥柱的中层管理者要切实排除心理杂念，誓与企业同生死，共患难，只有这样才能彻底走出企业与个人的发展误区。尽管中层管理者组织不像高层那样，需要对企业最终产出的价值结果负责。可也应切实遵从和维护企业愿景、战略规划和组织执行。然而，在企业运行过程中，他们往往会忽视企业愿景、战略规划和组织执行中的"绩效导向"——追求企业目标的价值，而将工作重心偏移到部门利益和为人处事上。他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行上下级关系的协调和部门利益的沟通，假公济私，左右逢源，拉帮结派，什么时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事。更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。在实际工作中我们会时常遇到这样一些擅长高谈阔论却整天无所是事的思想家，他们习惯于将自己的"职责范围"视为"势力范围"；常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策和任务落实的执行大打折扣，因而时常出现企业组织运行的"肠梗阻".

    中层管理者只有正确处理好"心态问题"，才能担当起中流砥柱的作用。企业高层领导一般是站在经营者或企业发展全局的角度来看待成本、利润、发展，而中层管理者往往没有高层看得远、想得深，也往往没有高层那么有责任心。中层管理者的"自我绩效"和"自我保护"意识较为严重，我是为老板您打工的，我所做的一切都是为您干，什么企业效益、单位形象、公司发展与我何干？只要您给了我是我原本应该要得到东西，我就替您干活，而较少地把企业的发展看成是自己的事业。加之受自身不同心态、素质、观念等因素的制约，中层管理者的心态也比较复杂，见到好处时，积极踊跃、争先恐后，发现问题时，视而不见、装聋作哑；归罪于上级、下属、同僚、环境；归罪于变化、速度、政策、收益；往往都是外因造成的。我们不是时常会听到这样一些来自中层管理者的抱怨吗；"老板特赖、同僚太坏、班子极散、部门倒班"，我又有什么办法呢！因而出现了推委、踢球、扯皮现象。"上面急，下面望，中间有个顶门杠"不就是对一现象的真实写照吗？这种归罪于外的消极思想对中层管理者作用的发挥是非常有害的。

    中层管理者要在排除心理杂念的同时，时刻牢记"绩效导向".绩效就是企业在运行过程中围绕组织目标所要攫取的经济效益和社会效应，"绩效导向"对中层管理者来讲，就是要时刻把握并提醒自己"我们的组织绩效是什么"、"我所在的岗位理应获取什么样的绩效".中层管理者往往习惯于孤芳自赏，"只见树木不见森林".比如，销售部门误认为只要其销量不断攀升，销售工作就等于圆满完成了，却忘记了组织的绩效不仅仅是销量，还有品牌的提升、管理的改善、渠道的拓展等等。因此，这就需要企业决策层在组织运行过程中，按照"部门、职位、责任、权力"的不同，在共同遵守"目标、程序、纪律、责任"的基础上，认真"深化、优化、细化、序化"各项工作流程，并按"责、权、利、效"所对应的职能部门将所有的组织目标予以必要的量化、分解、界定和落实，直接进入工作流程至终端，并以制度的形式加以落实。从而借以强化部门职责和中层管理者责任，为逐步推进痕迹管理打下坚实基础。

    三、强化自我控制认真协调沟通严格履行职责

    中层管理者在职位上大多数是没有上升的可能，但危机四伏压力日增。高层管理职位毕竟是极少数的，大多数中层管理者只能在同级别之间调动。每遇企业改革受震动伤害最大的往往就是中层管理者。中层管理者与高层和基层管理者不同，高层管理者已经走入上流社会，就是在这一时无法生存，也可另谋高就继续做他的高层管理者，而基层管理者由于有向中层管理者上升的动力，因而也有一定的激情支撑，惟独中层管理者缺乏上升的激励。正因为这种原因，中层管理者通常是"保位"在先，"尽职"在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，"风吹两边倒"说的就是中层管理者。

    自我控制说的就是自我控制能力，它包括情绪控制能力、自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，在受震动伤害最大的时候控制好自己的情绪，理智、客观的对待自己的荣辱得失，就显得非常重要了。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。

    自我控制是管理者内在修养的体现，而沟通则是管理者外在素质的显现。沟通是缓解压力、解决矛盾最有力的手段，很多中层工作起来力不从心，就是因为其"沟通能力不足".管理老板、激励下属、团队建设、方案实施、信息反馈等等，无时无刻无不需要良好的沟通。因此，中层管理人员沟通能力的打造至关重要，尤其是行为沟通。管理就像打仗，管理者一定要冲在前面，如果你总是缩在后面，你的命令就会大打折扣，这个团队的战斗力就会受到致命的影响。沟通还讲究主动意识。越位是犯规，但主动补位就是抢险。设身处地，将心比心，有福同享，有难同当，是团队沟通最质朴的道理。当然，沟通还要讲技巧，但只要你诚恳地用心去沟通，多换位思考，沟通就能成功。

    要充分发挥中层管理者在企业中无法替代的其中流砥柱的作用，就必须制定和落实中层管理者任期目标责任制，做到责权明确，以责制权，避免出现职权不分的现象。管理层责、权、利是否明晰对企业的可持续发展影响较大。因为，不同层次的管理者都拥有一定的职责、权限和势力范围，并与其个人的既得利益密切相关。管理层的责、权、利稍有模糊，在企业运作过程中就有可能出现争权夺利、推委扯皮、久拖不决等不良现象。这就要求我们必须在"规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效"的基础上，将管理层所拥有的责、权、利与企业运作的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果。也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的各自利益，从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生，也才能在促进企业内部协调运转的同时，约束、规范企业中层管理者的职务行为和权力运作，做到权责相宜。

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