国有企业改革一直是人们关注的焦点，朱镕基同志在今年的政府工作报告中指出，国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节。十几年来，国有企业改革三年脱困目标基本实现，1989年到2001年，国有企业平均每户实现税金从100万元提高到782万元，全员劳动生产率从每人每年9115元提高到54772元；国有企业固定资产净值由7033亿元提高到39588亿元；国有工业企业户数从10.23万户减少到4.68万户，但实现利润从743亿元提高到2389亿元。

    但是，放眼世界，我国的国有大中型企业同国外同行相比，总体上规模比较小，经济效益比较差。在美国《财富》杂志近期评选出的2001年世界企业500强中，中国内地仅有11家企业"榜上有名"，而且多数属于电力、石油、银行等国家垄断性行业，不具备自己的品牌。面对加入世贸组织后"列强"的冲击，我国的国有企业怎样在困境中求生存，怎样开拓国际市场，实现走出去的目标？答案只有一个：创新。

    技术创新科技是企业核心竞争力

    来自国有企业的全国人大代表，安徽国风集团有限公司董事长郑国勋认为，科技创新是企业进步的灵魂，国有企业要把"第一生产力"做好做大。

    中国加入世贸组织以来，越来越多的国外跨国巨头涌进中国市场，大部分都在中国设立了研发中心，《2001年世界投资报告》显示，全球跨国公司500强有400家在华投资了2000多个项目，各种研发中心达100多个，其中近40家具备了相当规模，主要集中于计算机、通信、电子、化工、汽车和医药等行业。另外还有数量更多的客户服务中心。投资主体包括杜邦公司、微软公司、摩托罗拉、通用汽车和德国西门子在内的世界知名大公司。我国的国有企业面临着更大的创新压力。

    美菱从当年一个濒临倒闭的二轻机械厂，发展成了如今中国家电产品中具有竞争力的品牌之一，集团的带头人张巨声一语道破了美菱成功的秘诀："没有创新，就没有美菱的今天。美菱的发展史就是一个企业创新史。"美菱在20世纪80年代就对企业生产线进行改造，先后推出BCD－185型和VCD－181型冰箱，1992年他们在同行中率先提出保鲜冰箱概念，掀起冰箱业第二次革命，产品一上市受到厂家纷纷效仿。1999年12月，他们成功地开发了风直冷二合一冰箱。此后他们又开发出了环保节能冰箱。

    从对国外企业先进技术的简单模仿到与国外企业齐头并进，美菱人用他们实实在在的行动告诉了我们一个简单的事实：企业需要不断的技术创新。三年脱困目标已经实现的国有企业，特别是基本已经建成现代企业制度的国有大中型企业，必须不断地进行技术创新，才能在深化改革的过程中进一步发展壮大。

    管理创新管理是企业的灵魂

    企业是生产力要素的载体，尤其是国有企业与先进的生产力相联系，拥有现代化的生产技术和信息网络，为国民经济提供大部分的现代化装备，它是科技进步的重要载体。因此，国有企业的管理如何，对中国社会生产力的发展是至关重要的。

    我国现有的国有大中型企业中，大约有90%是20世纪70年代和70年代以前兴建起来的，50年代和50年代以前建成的企业也占一半以上。这些企业由于计划管理体制延续了几十年，传统管理模式很难一下子解决。据有关部门1997年对我国2585家亏损企业的抽样调查，由于管理落后造成的亏损达到2112家，占总数的87%，问题非常严重。所以中央自十五届四中全会就开始强调国有企业的管理要创新。

    1999年，亚洲最大的铝箔生产基地之一的华北铝业有限公司（以下简称华铝）感受到了来自于市场的前所未有的压力。以"市场"为导向的经济运行环境正在形成，获取市场信息以及对市场变化做出快速反应的能力成为企业核心竞争力的关键要素。由上中下三个层次构成金字塔形系统结构，每一层都是直接为上一层提供信息服务的方式缺乏信息的交叉传播，信息分散时呈水平状，而集中时却呈垂直状，计算机系统反而成为阻碍信息流动的"罪魁祸首".

    这种尴尬现状促使华铝决心借助ERP系统重新构筑现代化开放式的企业管理信息化系统平台，建立以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行，实现信息流、物流与资金流的一体化管理与协调运行的信息化管理系统。华铝在管理方面的大胆创新没有白费：2001年完成年计划的102%，净利润比上年增长了12.7%，实现了效益的稳步增长。

    营销创新营销是市场的保证

    技术创新作为企业前进的一个轮子固然重要，但是，如果新产品、新技术不为人们所知道，不为市场所接受，那么，技术创新就失去了意义。尤其，随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，随着国有企业中现代企业制度的逐步实施，市场已越来越显示出它的功能。市场成了企业兑现利润的场所，成了检验企业领导者才干和体现企业价值与前途的场所。在这种"市场说了算"的情况下，营销创新显得尤为重要。

    营销创新是指企业尽可能地利用现代高新技术手段，最有效地、最省钱地谋求新的市场的开拓和新的消费者的挖掘。它包括：应用新的广告媒体，采用新的交易方式，设计新的产品防伪方法，开辟新的售后服务途径，开发新的客户需求分析工具。

    自从三株的湖南常德事件至今，已经很有几个年头，但三株的创业神话依然还在——一提到三株，就会想到"以区区30万，三四年创造出固定资产48亿，销售额80亿，且没有负债，营销网络遍布中国，营销队伍达到15万人的奇迹".三株的业绩，正是众多创新倍乘加权的必然结果。简单的概括就是：拥有丰富的保健品拓销经验的吴氏父子跟巨人和飞龙一样，三株义无反顾地选择了"人海战术"和"地毯式广告轰炸"，并且作了更深层次的改进，而且在营销理念方面更上一层楼，追求更系统化、多方位化，在广告、推广及市场定位上采用了一种更为极端和大胆的做法，使三株在短期内急速壮大，形成了在短短三四年里，三株口服液的销售额达到80多亿，开创了资产达40多亿、营销队伍15万余人、网络覆盖除了西藏和台湾的中国大陆地区的三株帝国基业！

    虽然不是国有企业，现在也不复昔日的辉煌，但是三株迅速成长壮大的营销值得国有企业的管理者们反思。

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