专注于洗衣机及微波炉两大品类的合肥三洋，无疑是目前国内家电行业最具活力的企业之一。

　　但是，在公众和投资者的眼中，近年来合肥三洋更像是一个在比赛中突然加速奔跑的选手，摆脱了竞争对手，一跃进入第一阵营。由于稳健而又快速地发展，合肥三洋的股价在二级市场也走出了一段波澜壮阔的行情。而这些都是在金融危机的背景下，在家电行业的销售收入逆增长的背景下完成的。

　　“合肥三洋从2007年年底开始快速增长，2008年、2009年业绩增长率都是行业第一。从2007年的市场排名第九位到如今的第三位。”合肥三洋副总裁、营销总经理章荣中说。实际上，合肥三洋从1994年成立到2007年，年均增长率不到20%，定位市场中高端，品牌有一定的知名度、美誉度，但是因为市场占有率不到3%，在行业内的影响力甚小。

　　可一转眼，合肥三洋就焕然一新了。“3351”战略的实施是合肥三洋发力的一个重要节点。2008年，合肥三洋改制，新的管理层提出了“3351”战略规划：3年翻3番，5年实现销售额100亿元。为此，合肥三洋变革管理制度和流程，调整发展战略、发展节奏，期望“引爆”市场。

　　事实上，合肥三洋更像是被压抑了许久才突然爆发。面对今天的成绩，2008年开始主政合肥三洋的董事长金友华说：“14年里，合肥三洋储存了很多能量，我只不过用了一些方法，让这些能量释放出来。”作为家电行业第一个上市的外资品牌，拥有品牌资源、技术储备、产业经验、资本运营经验的合肥三洋，更需要一个契机来舒展自己的身体。

　　“2007年，6.9亿；2008年，13个亿左右：2009年，25个亿。预计2010年，内销40个亿，外销10个亿。”章荣中说，合肥三洋正在翻倍增长，到2012年，合肥三洋的目标是销售收入100亿元和利润10亿元。

　　一步一个台阶，从量的提升到质的变化，合肥三洋到底做了什么，让自己在并不宽松的环境中突然发力，飞速发展？“3年翻3番，5年100亿元”，合肥三洋的底气来自哪里？

　　章荣中谈及合肥三洋的爆发，语气平淡，认为一切都在情理之中。在他看来，合肥三洋以往发展不快，主要是因为战略不清晰，营销比较弱，营销团队整体较弱。而从以前的第九位冲到市场前三甲，关键是合肥三洋做到了扬长避短，对自己的核心优势认识清晰，然后通过市场进行放大。作为一家老资历的家电制造企业，承袭日资企业重视技术研发、产品研究的传统，合肥三洋的优势就是技术研发和产品创新，而其短板则是市场营销。“我到任后，开始聚焦消费者，以竞争为导向，以消费者为导向。”拥有多年家电行业从业经验的章荣中对行业竞争的关键点认识很清楚。他认为，家电产业经过多年发展，已经从无到有、从小到大、从弱到强，从产能布局看，目前中国已经是家电大国，但还不能说是家电强国，只有不断地通过技术升级，才能又大又强。而家电行业“产品力、品牌力、渠道力、资金力、组织力”的“五力”提升中，产品力是第一位的。国内家电企业迫切需要解决的问题就是产品力的提升，也就是基础创新的问题。

　　“以雄厚的研发为基础形成了产品实力，合肥三洋终于实现了营销突破，使得品牌能量爆发出来。”章荣中说，合肥三洋的发展路径和其他家电企业相比有很大的区别。“它们不做实产品力，而是花了很大工夫在花哨的市场营销上，企业虽然逐渐做大，但是做大了，对企业而言，反而是一种风险。”

　　未来的竞争必然是价值链的竞争。章荣中介绍说，目前合肥三洋已经打通了整个链条，无论是对消费趋势的把握还是与上游合作，进行联合采购、联合开发，在厂商一体化方面都做得比较深入。实际上，打通产、研、销、供并不是一件容易的事情。章荣中通过建立一系列制度、流程，将合肥三洋拉上了飞驰的营销列车。无论是与苏宁、国美这样的专业性连锁渠道合作，还是三、四级市场开发，合肥三洋的表现都非常出色。有雄厚的技术研发实力，又被补上了营销短板，合肥三洋的发展前景值得期待。

　　对话

　　《新营销》：合肥三洋从技术开发到营销发力，作为营销方面的负责人，你主要做了哪些工作？

　　章荣中：2008年公司提出“3351战略”以来，我的主要任务就是搭建一个能够支撑该战略的营销理念、组织、团队、流程及操作模式。

　　首先，在营销理念上确立了市场导向和消费者导向作为营销工作的基本出发点。现在虽然早已进入社会营销阶段，但在营销理念上，仍有着成本导向、资源导向的业务操作模式，而各部门之间的协调不畅也在一定程度上制约了进一步的市场拓展。所以，我们试图通过全员营销和各个职能部门市场导向意识的树立，紧紧围绕销售力制定营销策略，高度联动，协同作战，确保每一次营销行动的效果最大化。

　　其次，以知识力、组织力、执行力作为参照标准组建一个高效率的营销团队。高效能的人才虽然不易寻找，但仍然是有范本的。专业知识是人生存的根本，遵从规范是团队协作的要因，而执行则是业绩达成的关键，三者互为影响，互为推动，根据这个原则我选择人才和组建营销团队。目前大中华区营销总公司下设四大片区，片区总监作为营销管理的平台，其职能是资源统筹、业务指导、运营监管。而四大片区也根据区域市场特点进一步细分，把原来的分公司由23个拆分成43个。我们采用了虚拟经营操作模式，每个分公司成立完善的职能部门，明确销售、市场、财务、售后、物流、仓储的责权利，尤其是强化了财务管理和业务管理的重要性。

　　再次，通过理念输出、制度建立、模式创新等方式，不断完善营销操作流程和践行新的营销模式。营销理念的落实需要相应的策略予以体现，需要相应的流程予以保障，只停留在口头上的理念会贻害无穷。比如，过去产品企划成本导向下的产品开发与定价流程、自上而下的激励流程和资源管理审批流程等，都严重制约了业务的运营效率，需要重新梳理。针对现状，在产品开发方面，我们采用了由市场向上推的开发方式，开发周期和工艺标准由过去的自我重复转为向行业标杆学习；在定价策略上，我们更贴近市场，更具有策略性；同时把资源、权责、激励等加快下移。

　　最后，将“业绩导向”为主体的营销文化转变为“业绩为主、兼顾多元”的营销文化。我们在强调业绩的同时，非常关注在营销价值链上创造一种和谐共生的营销文化，倡导相对宽容的企业文化，强调企业内外部价值观趋同。比如，企业内部允许员工失败，并给失败者留有足够的时间重新证明自己，以理解的态度关注失败的原因。在处理和经销商的关系上，与他们充分共享平台，共享、共生、共成长，因此在渠道价值链上我们与经销商始终保持着稳定、和谐的状态，队伍、业务的稳定性很强。

　　《新营销》：你是如何组建营销团队的？

　　章荣中：我们这个团队的组成很特别，以原三洋的成员为团队骨干，近两年陆续加入了原美各事业部的一些成员，同时也有许多其他家电企业的成员。说实话，肯定有摩擦，但目前大家融合得很好，今天的这个团队已经具备了打硬仗、打胜仗的能力。

　　《新营销》：在渠道建设方面，从一、二级市场向三、四级市场发展，合肥三洋如何掌控渠道？合肥三洋是怎样进行渠道布局的？

　　章荣中：合肥三洋之前的主战场放在一、二级市场，与我们相对高端的产品和品牌定位关系很大。但家电企业欲做大、做强，就必须关注中国最广大的三、四级市场，尤其是2008年国家推出“家电下乡”政策以来，三、四级市场的消费呈爆炸式增长，可以说得三、四级市场者得天下。经过近两年的持续刺激和开发，通过深耕细作，三洋在三、四级市场已是根深叶茂。我们建立了省代—区域代理—分销终端三级完整的渠道生态利益链，渠道利益链的核心为利益分享，渠道链从上到下、从大到小的利益分配原则是逐步递增的，而且我们渠道利益链上每一个环节的利益弹性都比行业内的其他企业要高。为了掌控渠道，我们与各级渠道商一起建立了共享的虚拟经营平台，在形式上实行办公一体化运作，把厂家的品牌、管理、推广、产品、政策平台和渠道商的资金、物流、业务、信息、执行等平台完全共享，形成紧密的利益共同体，确保了渠道利益链的长期稳定性。

　　三洋的渠道布局目前呈现为1

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