建立持续激励的人力资源管理制度，包括以下四个方面的内容：

　　1、用业绩激励人，建立业绩导向的薪酬体系，奖效挂钩，业绩决定薪资水准，业绩决定升迁奖罚，坚定不移、名正言顺、大张旗鼓地对优秀人才实施倾斜激励政策，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。在物质激励的同时，不断提高精神激励的水平，将成为企业持续激励的重要方式之一；

　　2、用保障留住人，逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在住房、保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧；

　　3、用文化凝聚人。通过公司优越的工作环境，人文环境，激情的企业文化，宽松、人性化的管理氛围，同事间的友善热情，公平向上的企业精神等都将成为员工爱岗敬业、爱司如家的原动力，因此，不断锻造企业独有的企业文化将成为企业向心力的源泉；

　　4、用培训发展人。尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功确是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是当今企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工以成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现，持续地培训，将持续地激励员工，并为企业创造更大价值。

　　（三）、建立开放创新的人力资源管理制度

　　当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放、透明的。如果说在产品经济时代，“人无我有，人有我优，人有我好”的产品观念、质量意识成为诸多企业致胜的关键，成为市场竞争力的主流，今天，在信息开放和人才竞争时代，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有核心的竞争力。

　　随着WTO和现代企业管理制度对市场的冲击，无论传统企业改造，还是现代企业创新，都要求企业运行机制的改革拉动配套的人力资源管理制度的变革。比如全民事业性单位改制为企业所有制形式，全民企业性单位改制为股份制企业或集体所有制企业，通过股权变更与改造，员工由主人翁变成打工仔，或由打工仔变成股东或企业所有人。如何适应新形势下新的企业发展需求和员工需求，如何进行所有权的改制，实施股权分配、内部持股已成为诸多企业面临的问题。

　　在薪资管理方面，各公司根据企业的自身经营情况，均在寻求突破，力图打破大锅饭，实现多劳多得，按绩取酬。比如计算机世界传媒集团针对企业不同的人才层次和业务特点实行不同的薪酬管理制度。比如，为了调动高层经营者的积极性，公司实行模拟年薪制，根据年初签订的年度经营承包协议，固定部分按月发放，其余根据完成目标情况发放；针对销售人员，根据部门承包经营指标，实行销售奖励提成制；公司绝大部分员工采用岗级点薪制，按照岗位基薪、业绩奖金和工司龄工资的形式发放。在员工聘任方面，废除干部终身制，实行干部聘任制，聘期2年，除公司总裁由董事会聘任外，从副总裁级干部开始，一律实行竞聘上岗，公开、公正、公平，该上则上，当下则下，有上有下，可上可下，动态管理，业绩说话。

　　规范操作性的人力资源管理的核心技术，提供程序严谨、操作简便、专业水准的人力资源个性服务

　　上个世纪是现代企业人力资源管理理论与实践迅速发展的世纪。一百年来，随着企业管理的变迁，人力资源管理从无到有，从管理中的一项操作性的具体内容，逐渐演变为企业管理中重要内容，及至21世纪企业最重要的资源乃至全社会的战略要素。

　　的确，当今无论怎样强调人力资源的战略意义都不过分，但千里之行，仍需始于足下。毕竟人力资源管理的对象是千差万别的人，而人力资源管理制度并不会因人而异，如何使现有的人力资源管理机制及管理制度灵活地适应企业发展和员工个人发展的需要，适应员工激励的需要，就要依靠专业化的人士通过规范化的日常细致工作，把我们的管理思想外化出来，体现出来，使日常的人力资源管理工作成为程序化、规范化、技术化的工作，在选人、用人、育人和留人的四大环节上把工作做细，做专业，给员工提供个性化的专家式的服务，便成为人力资源管理的崭新课题。

　　以计算机世界传媒集团为例，人力资源的日常工作集中在“人、岗、绩”三个方面，是以人为本，以业绩为导向，以岗位为基础的操作模式。

　　以人为本，是人力资源管理的态度、责任和出发点。公司拥有不同的人才，有经营人才、领导人才、销售人才、编辑人才、发行人才等；人才是分层次的，人才管理的核心是“适岗人才”，即发挥适应岗位需要的人才的积极作用，不是小材大用，拔苗助长，也不是大材小用，让人怀才不遇；人才流动是正常的，培养人、发展人、向社会输送人才是企业应尽的责任，流动的人才也成为企业免费的宣传员，是企业形象的代言人。因此，以人为本，不仅体现在招人、用人，同样也体现在企业对员工离职甚至离职后的管理态度和具体办法上。企业应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注重事业留才，机会留才，发展留才。根据“2/8法则”，公司80%的业绩有赖于20%的优秀人才，因此，管理并激励这企业中的关键人才、优秀人才便成为人力资源管理的重中之重。

　　以人为本，还体现在所有与人相关的管理环节上必须要做到细致入微的专业化的服务，如从电话通知应聘者参加考试到现场进行的面试、笔试，从签署劳动合同到新员工入司教育，从老员工的传帮带到员工升职晋级的人事通知书的发放，从员工投诉到员工离职，甚至离职后的管理，都要求程序规范，细腻周到，态度和蔼，个性服务。人力资源工作者既是公司形象的代言人，（其实许多员工也许打交道的第一个人是企业人力资源部的员工，）又是公司利益的维护者，尤其当涉及员工薪资福利、培训发展等员工切身利益时，人力资源部往往成为矛盾的焦点，如何妥善地解决问题，化解矛盾，维护公司和员工的双重利益，不仅要求人力资源工作者有很强的政策水平，相应的劳动法律知识，更要求有非常人性化、高超技巧的待人处事方式，成为领导的参谋，员工的贴心人。

　　以业绩为导向，既是公司的经营目标，也是人力资源管理的重要环节。俗语说：“你考核什么，你就得到什么”。对股东而言，要的是利润；对经营者来说，要的是业绩；对员工来说，要的是个人成就和个人发展。而这一切的基础都取决于公司的经营业绩。因此，企业对业绩的考核，对考核目标的设定，对考核标准的选择，对考核内容的要求将直接体现公司的经营理念和管理思想，并直接作用于企业对员工的激励。在实践中，计算机世界传媒集团通过对岗位业绩、员工素质、工作态度和领导能力多方面的量化考核，规范月度的基础考核，加强计划与过程控制，强化年终的综合考核，考核不走形式，不走过场，以考核结果论英雄。如每年集团评选出“总裁特别奖”，予以重奖。连续两年评为集团先进，则予以提前晋级。而对于业绩不佳者，则强行“末位淘汰制”。通过不断完善业绩为主、重在发展的考评体系，强化了公司奖优罚劣、重在激励的分配制度，并成为激励人才成长的重要手段和管理方式。

　　以岗位为基础，即明确每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，尤其强调的是公司应明确告知该岗位的工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，这样，员工会有明确的工作目标，并了解工作的结果，使员工在公司制度和公司文化的大前提下，能够主动实现自我激励、自我管理与自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发展。

　　总之，人力资源作为企业的核心资源将直接决定企业的核心竞争力。因此，从企业层面，要求企业不仅从战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，更要求把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业独有的文化和氛围，提高公司凝聚力，维护公司的创新和活力。从员工角度则是建立激励员工按照企业与员工共赢的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐地享受生活，享受工作，与公司共同成长。

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