五年过去，从原先的“狼来了”至而今的进退失据，百思买引以为傲的北美模式在中国宣告落败。

　　2月22日，北美家电巨头百思买（BEST BUY）突然宣布关闭在中国的全部九家自有品牌门店和中国零售总部，一石激起千层浪。随后下午两时，百思买在南京低调召开发布会，宣布将经营业务整合到五星电器之中。

　　百思买在中国采取双品牌，双模式运作，试图成为改变中国电子连锁行业的搅局者。五年过去，从原先的“狼来了”至而今的进退失据，百思买引以为傲的北美模式在中国宣告落败。

　　无独有偶，美国DIY家居建材零售商家得宝(Home Depot)最近也关闭了中国大陆的门店，原因是对当地市场判断失误；欧洲最大的建材分销商法国圣戈班集团在华投资的建材销售商美颂巴黎对外宣布，因经营不善，巨额亏损，决定退出中国市场；美泰公司(Mattel)位于上海的6层楼芭比旗舰店也关门歇业，对于在其传统市场无处不在的芭比娃娃，中国消费者的热情正逐渐消退。

　　蜗牛漫步

　　2003年，百思买在中国始设办事处。但是自进入中国之后，百思买在门店铺设方面就一直未找到通畅的渠道和方式，大量开店审批受阻挠的消息时常见诸报端。2006年，百思买并购汪建国创办的五星电器。2008年11月，时隔上海徐家汇地区开出第一家店的18个月之后，百思买才在同城的中山公园开出了第二家店，但这个区域此前已经被国美、苏宁等行业寡头盘踞。

　　百思买中国的第二代掌门人杨得铭曾感慨，在缴纳了昂贵学费之后，百思买在中国终于学会了如何向政府主管部门递交申请表格。

　　尽管如此，进入中国五年，百思买一直扩张缓慢，仅仅在中国开出九家门店，其中六家在上海，北京、苏州和杭州各有一家。相比同期，国美开出了500家店，苏宁开出了310家店面，百思买与之相比，形如蜗牛漫步。

　　而在2006年被百思买并购的五星电器的发展亦不尽如人意，5年仅仅开出了170家门店，除去青岛、浙江、安徽、河南、四川、云南等7大分部外，其他的都集中在江苏。这表明百思买在中国市场的鏖战重点除了上海就是江苏，仅仅停留在区域布局阶段。被并购之后，五星电器董事长汪建国一度想要在上海扩张，但是与百思买总部希望在一线城市发展百思买自有品牌理念冲突，只能作罢。

　　2010年，尝试新开业五家门店的计划并未如愿以后，一些供应商开始收缩与百思买的合作。比如创维集团副总裁杨东文表示，百思买的后7家店他们没有进入。美的电器一位高管则对《浙商》记者表示，美的在百思买一年出货充其量只有1亿元，相比国美、苏宁系统数十亿元的规模，百思买并不值得投入太多资源。

　　达不到规模效益，本土家电供应商对百思买并不感冒，百思买因此拿不到较低价格，毫无优势可言。对价格敏感的中国顾客和百思买进入之时曾寄望于快速壮大的新兴中产阶级消费市场的预期形成了鲜明的落差，百思买终于无奈发现，它们只是沦为了国美、苏宁乃至京东商城的体验馆。

　　南柑北枳

　　百思买一直采取买断经营的模式，实则与国内家电连锁行业广被诟病的“类金融”模式划开距离，同时强调“差异性体验服务”。这一模式使得百思买在北美地区扩张迅速，却也成为了百思买在中国市场的绊脚石。

　　买断经营对终端资金链要求颇高，自购物业、自聘导购导致百思买成本高企，累及其扩张速度。虽然现款现货在最开始受到了供应商欢迎，但是买断经营切断了供应商对终端的控制，供应商们亦担心百思买无偏向性导购使其业绩下滑。

　　更为尴尬的是，随着百思买的亏损加剧，现款现结的模式仅仅在试行一年之后即无法再进行。虽没有进场费用，但高达15%的返点也让供应商抱怨不断。百思买中国区对于其全球采购并无影响力也让供应商打入北美的希望落空。

　　汪建国则认为，百思买的败走麦城，与“没有用对人”有关。

　　百思买自进入中国伊始，几乎所有重要岗位负责人都频繁更替。进入仅仅两年，其负责中国市场的最高决策者已经换了两任。百思买中国区总裁吕维民在上任初期雄心勃勃，但不多时日便被悄悄撤换。一年前，百思买全球执行副总裁兼亚太区总裁唐思杰又走马上任。总部高层的变动，直接导致了中国市场高管团队的不稳定。

　　汪建国认为，并不能采取“拿来主义”，全盘接受百思买的管理体系、文化，因为地域有别。“家电连锁业后台层面上的管理、财务、人力经验可以拿来就用，而前台层面上的服务、价格、产品，必须融入中国国情。”

　　2008年，吕维民辞职后，接任者杨得铭开始推行“本土化运营”变革。杨得铭此前为宝姿中国区总裁，但他并未改变“买断经营”的模式，而是开始向供应商要求进场费。

　　这无疑激起了供应商们的不满。在规模不足的情况下，供应商认为百思买没有理由效仿国美、苏宁。

　　汪建国曾寄望百思买能够接到中国地气，然而百思买却只学了皮毛，并未循其目标前进：商业模式、管理机制甚至企业文化均未领悟国内市场生存法则。

　　积重难返

　　中国市场学会副会长徐源认为，关闭门店只不过是百思买的一个战略调整：“是以退为进的策略，就好比一个企业对产品线进行调整，这反而有利于它今后的发展。”但百思买在中国市场多少显得有些积重难返。

　　国际金融危机之后，百思买北美地区发展进度放缓，2008年第三季度的经营利润下降了13.98%。而根据2010年百思买第三季财报显示，百思买净利润为2.17亿美元，比上一年度同期下降4.4%，实现营收119亿美元，同比下滑1.1%。

　　由于业绩未达市场预期，百思买股价大幅下挫。在发布第三财季财报后，百思买的股价下跌了18%，创造了该公司股价自2002年8月以来的最大跌幅。百思买北美总部岌岌可危，导致在中国市场扩张底气不足。

　　而百思买留下的市场空白已被竞争对手们觊觎多时，由富士康与麦德龙联手打造的万得城，其经营风格与之类似。在百思买离场之后，万得城随即宣称将接下百思买售后服务等项目，并计划在今后5年开设100家店铺。而B2C电子商务平台的发展也使得市场格局变得更为复杂，京东商城预设了2011年实现销售额400亿元的目标。线上线下双重夹击，百思买实则已被边缘化。

　　无论是改弦更张、借道五星还魂，还是收缩战线试图东山再起，百思买并不承认自己已然落败：2月27日，百思买中国区总经理宋大卫在上海表示，在不久的将来百思买会有1-2家店以新的模式开出。届时百思买将可能尝试在线销售，或将手机业务模式引进中国，提供优秀的移动解决方案。而百思买的自有品牌一向在中国设计、制造，这块业务也将持续发展。宋大卫称：“我们决不会放弃中国市场。”（文 │张玲玲）

　　［专家点评］

　　被遗忘的“本土化”　

　　北美电器巨头百思买在中国败走麦城——从产业投资人摇身变成了财务投资人。这其中最关键的，在于百思买没有解决好“本土化”问题。

　　首先，本土化的发展战略不清。进入中国市场五年时间不到，百思买即三换统帅。由于每个统帅都有自己的战略思路和规划，其频繁换班必然导致百思买在中国市场发展战略的不连续性。纵然百思买总部对每一次换帅都有着自己的考虑，但未能有效实施本土化的发展战略却是事实。而发展战略的不清晰，使得依靠“重视个性化服务和购物体验”的百思买，并不能将这种竞争优势有效发挥出来。

　　其次，本土化的经营模式不力。尽管百思买在2008年开始推行“本土化运营”变革，但始终未改变美式经营的模式。百思买最终折戟，其经营模式严重水土不服已成了业内的共识，也让这场零售业美式经营模式与中式经营模式在中国市场的较量中胜负已见分晓。也正是基于这种需要高销售量和高毛利支持的买断经营模式的束缚，百思买这几年的扩张速度被国美、苏宁远远甩在了身后，这也就不难理解为何国内家电供应商对达不到规模效益的百思买并不怎么感冒了。

　　第三，本土化的管理人才不足。基于美式经营的模式，百思买中国的大部分决策和操作都来自全球总部的指示，而在本土化管理团队的打造上却明显不足，导致对中国市场的认识和经验过于欠缺，不能适应中国市场也就不足为奇了。实际上，被百思买并购的五星电器的原董事长汪建国就发出了“与没有用对人有关”的感慨。而正是百思买在中国市场未能实现人才本土化的转型，在管理机制、企业文化等方面均未领悟国内市场生存法则，也为其今天的失败命运打上了标记。

　　事实上，百思买败走麦城不只是个案，本土化失策在其他国外零售巨头身上也一览无余。在百思买来华前后，有不少国外的零售巨头如家得宝、美颂巴黎、美泰等也杀入中国市场，但目前也都面临着水土不服、不接地气的尴尬。被遗忘的“本土化”，将是外资零售巨头在中国市场上不得不重新审视的重大课题。（文│陈和午 作者为正略钧策管理咨询顾问）

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