即使下雨天，伦敦最繁华的牛津街也不缺购物者。一位年轻女性走出以廉价著称的Primark服饰店，双手提着6、7个棕色纸袋，里面塞满“血拼”战利品。一个不堪重负的纸袋破裂，五颜六色的衣服散落一地。令人惊讶的是，这名女子因为衣服已被雨水打湿而懒得捡起来，任其堆在人行道上。

　　没错，这就是当今时尚的写照：产品泛滥，价钱低得近乎垃圾。商家宣称，这是一个“快时尚”时代，任何人都能更快、更多、更便宜地拥有时尚成品。然而，流行周期缩短和成本缩减是一场慢性掠夺，“快时尚”引发的社会问题不容忽视。

　　制衣不如卖衣

　　“快时尚”大行其道，彻底改变人们的消费习惯和零售业的生意模式。

　　在英国，人们如今拥有的衣物数量是30年前的4倍，每个人一年平均花费625英磅（1英镑约合1.61美元）购置衣物，每年新购衣服28公斤，全国每年消费172万吨时尚产品。值得注意的是，每年有同等重量的衣物被扔进垃圾桶，尽管它们远算不上旧衣服。

　　数据证明，人们与衣物的关系正在改变。以前，人们根据收入、需求和季节添置衣物，一件衣服穿上一、两年是常事。在“快时尚”年代，人们对衣物的重视远不及从前，时尚界的重心也从制造向销售倾斜。

　　因为深谙此道，英国服装连锁店Topshop创始人菲利普·格林获得巨大商业成功。他在2002年以8.5亿英镑购得阿卡迪亚集团，将这家服装连锁企业打造成英国的“廉价时尚天堂”。

　　格林以此为基础成立Topshop连锁店，以普通人能够接受的价格，销售设计、剪裁贴近国际一线品牌的时装。成立3年后，Topshop半年内的销售额超过10亿英镑，而当时整个英国服装市场全年销售额不过70亿英镑。

　　对于收入有限的爱美人士，遍布街头的Topshop门店简直是通往时尚T台的捷径。他们在时尚杂志上看到“式样”，然后走进Topshop商店，以低价买到类似款式衣物。

　　对于渴望销售业绩的零售商，Topshop的成功模式值得标榜。低价只是Topshop成功的原因之一。紧跟市场潮流、迅速调整供货品种是Topshop吸引消费者的另一主要原因，“快时尚”成为行业标准。

　　时尚“快速反应”

　　“快时尚”不仅改变了零售业的生意模式，还彻底改变了时尚业产、供、销各个环节。

　　当商店随着潮流变化调整供货，“快速反应”成为竞争制胜的关键。服装厂强调的不是数量而是速度。每个零售商都渴望得到反应最快的供货链条，生产周期不断压缩，从几个星期缩短为几天甚至几个小时。

　　提高生产速度的同时，服装加工厂的工作时间变得更加灵活。由于时尚潮流变化如此之快，零售商往往不到最后一分钟绝不下单订货。无论白天黑夜，只要英国的设计团队出图纸定稿，专门与供货方联系的买家就会发出传真，联系远在发展中国家的服装加工厂。

　　几年前，一家大型零售商的单笔订单通常会约定，在20个星期内生产4个款式的衣物共4万件。如今，服装加工厂已经很难接到生产周期如此长的大笔订单。如果有零售商愿意在5个星期内订货1万件衣物，任何一家服装厂都会感到幸运。

　　作为时尚界的第一支“快速反应部队”，Topshop成功将生产周期从9个星期压缩至6个星期。这个纪录很快被刷新，英国另一服装连锁店H＆M只要3个星期即完成从设计到商品上架的全过程。

　　限量版的“挑逗”

　　缩短供货周期同时，源自西班牙的服装零售商Zara引入“限量版”概念，彻底改写“快时尚”的游戏规则。

　　在业界缩减产量的基础上，Zara进一步淡化数量要求，取而代之的是极大丰富的品种选择。Zara设计团队每年设计4万款服饰，其中1.2万个款式被生产上架，比Topshop多提供5000个品种。

　　当英国第一家Zara专卖店在伦敦摄政大街开业时，该店的营销策略令人困惑。与Topshop等商店相比，Zara的售价并不便宜，但尚属可接受范围之内。犹豫不决的消费者发现，如果没有立即买下当时看中的衣物，第二个星期再来可能会空手而归。

　　这就是Zara的成功之处，通过减少数量造成消费者心理上的“饥渴”，即所谓的“限量版的挑逗”。这种营销策略造成消费者心理恐慌，担心自己稍有迟疑，将永远错失购买机会。

　　就连创建Topshop的格林对Zara的策略也赞不绝口。“天才，深得时尚业精髓，”他在接受业内杂志采访时如是评价。包括Esprit和Mongo在内的众多服装品牌迅速复制Zara的成功之道：订货至交货时间缩至最短，产品种类不再限于四季划分，同时大幅削减每个款式的数量。

　　对于时尚零售商而言，手头持有存货是最落伍的表现。对于消费者而言，材质和品牌等衡量服装品质的传统因素不再重要。我们忙着购买最新、最潮的设计，乐于尝试每年20多个着装季的不同设计。在“快时尚”年代，如果有人还满足于依照春、夏、秋、冬四季着装，那他就是一头“时尚恐龙”。

　　“奢侈民主化”

　　廉价服装连锁店并非“快时尚”唯一的商业受益者。便宜货横行之时，售价高昂的一线时尚品牌大举开拓新市场，自称“奢侈民主化”。

　　2001年7月，英国衣物鞋帽销售实现同比12%的增长，是20世纪70年代中期以来最高的年增长率。与此同时，衣物零售价格却持续下滑。2001年，英国衣物零售价格整体水平下降6%。在2003年至2007年的4年内，衣物零售价格平均水平再降10%。

　　薄利多销是“快时尚”的成功之道。除多个服装品牌常年打折30%到50%，英国更出现主打廉价产品的服装连锁店。Primark是其中典范，该品牌每件衣服的指导价格不过4英镑。价钱低廉促进消费者过度购买，普通人也能一天换4身衣服。

　　当消费者为削减购衣支出而窃喜时，混搭风悄然兴起。所谓“混搭”，即《星期日泰晤士报杂志》2005年所言，“将奢侈品与廉价品混合的艺术”。这种最潮风尚默认，只要佩戴一件奢侈品，哪怕全身上下都是便宜货也无妨。自此，便宜不再是时尚禁忌。

　　常年瞄准高端市场的奢侈品因此发现“新大陆”，转而发掘中等收入消费者潜力。既然买衣服已经省下不少钱，为什么不买一件奢侈品犒劳自己、实践最潮的“混搭梦”？奢侈品集团的首席执行官们号称，这是“奢侈民主化”，令奢侈品“触手可及”。

　　“快时尚”的阴暗面

　　低价策略是零售商“点石成金”的秘诀，但正是低廉的价格暴露了“快时尚”的阴暗面。

　　支撑时尚光鲜外表的，是浸满汗水的体力劳动。据不完全统计，全球至少有4000万名工人从事服装加工，将纺织原材料裁剪、缝制为成衣。另外，全球还有3000万名临时工在家庭作坊工作，为成衣刺绣、镶边或缝钉装饰品，这些临时工人大部分是女性。

　　“快时尚”赖以生存的低价和快速原则，挑战着工人的极限。在发展中国家，服装加工厂每接一笔订单可赚的利润微乎其微。成衣零售价每一次下调都可能影响制衣厂工人的收入。在孟加拉，不少工人是全家唯一的收入来源，但他们每天1英镑的收入远不够维持全家一天的开支。缩短供货周期更加重服装加工厂的压力。工人们在下班之前才被告知要加班，为了赶订单很可能连续十几个小时工作。

　　即使标榜“工匠工艺”、售价昂贵的奢侈品也难逃其责。大张旗鼓“奢侈民主化”之际，奢侈品牌从未放松过对供销链条的控制。为缩减人工支出，发达国家奢侈品牌的主要生产环节全部外包至东欧和亚洲等发展中国家。

　　即使在发达国家，廉价劳动力正在取代传统、昂贵的“工作室”生产方式。在意大利中部纺织名城普拉托，有大约2.5万名来自发展中国家的服装工人在当地制造奢侈品。据意大利电视纪录片《奢侈之奴》曝光，这些工人的工作环境极其恶劣，工资水平不到意大利法定最低工资的一半。

　　世界自然基金会2007年发布报告《更深的奢侈》，从社会和环境可持续发展角度为评奢侈品牌评级。结果，不少知名品牌评级偏低，法国路易威登公司（LVMH）获评C级，而英国托德公司（Tod）则是F级。

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