当你决定减肥的时候，你怎么确定自己减掉是脂肪，而不是健康？2008年，在不少企业HR为了降低人力成本，纷纷制定裁员计划时，新东方人力资源总监刘文忠却决定，裁员与否权且不论，先为新东方做一次人力资源“盘点” 。

  事实上，“盘点”新东方，早在金融危机发生以前就是刘文忠一直希望做的事情。2007年加入新东方的刘文忠，是新东方上市后，继CFO后第二位通过猎头公司引入的空降兵，自接手工作开始，刘文忠就在计划如何对这家公司的人力资源进行一个“通盘”的梳理。

  在他看来，新东方所处的教育培训行业本身就是人才或者说人力密集型的行业，所以人力资源是其最核心的资产，如果HR部门无法算清自己的资产到底价值几何，企业管理者的决策也就无从谈起。

  在2007年，新东方各地的教学网点扩张迅速，各种新课程也陆续推出，在这个阶段，HR的工作更多的是为企业的扩张输送****，金融危机开始后，由于短期内无法判断教育培训行业将受到多大的影响，新东方开始放慢自己的扩张速度，忙时打渔，闲时补网。在一系列的人力资源政策配合下，刘文忠花了前后10个月的时间，完成了“盘点”新东方的第一步——针对500多名中层以上管理者的领导力盘点。

  关门补网

  面对金融危机，无论是企业的一把手还是HR，都只能根据有限的信息作出有限的预见。虽然事后证明，金融危机对教育培训领域的影响并不像生产加工型企业那样严重，但是，在危机刚刚开始的10月，刘文忠也无法判断，面对经济环境带来的压力，已是上市公司的新东方是否需要通过裁员的决定。

  事实上，刘文忠并不赞同用普遍降薪等“抱团取暖”的方式来代替裁员，因为在他看来，裁员与否只会影响小部分员工，而降薪则会打击全体员工的工作热情，所以，必要时，新东方可以考虑通过裁员来削减人力资源成本，但是这样的判断，必须建立在对企业现有人力资源结构充分了解之上。

  道理虽然清楚，但却不是所有企业都能做到。在和致中国人力资源咨询公司CEO羿平看来，很多企业在决定裁员与否时，并没有对企业的核心岗位和核心人才进行有效识别，所以，经常会发生企业裁员伤了筋骨，用降薪代替裁员又被对手挖走了核心人才的失误。

  “新东方虽然属于人力密集型行业，但人才构成并不复杂，最为核心的人才有两类，一类是优秀老师，另一类是中层以上的管理者。”刘文忠说。在新东方，对教师的评价一直有一套学员打分体制，相对而言，HR能做到更准确的把握，而对于“教而优则仕”的管理者们，考评体系则一直缺位。

  根据研究表明，一个企业的业绩至少有30%与员工是否努力直接相关，也就是说在企业不增加任何硬件和人员投入的情况下，可以通过调动人员的积极性至少带来30%收益的增长，而相较于整个公司的大环境，员工的积极性往往更容易受到小环境的影响。在人力资源里有一个概念叫做“气侯和天气”，在公司层面，公司一把手往往只能决定气候，而每天影响员工的，则是由中层管理者的管理风格决定的部门“天气”。

  企业的绩效与员工的积极性正相关，而员工积极性又受管理者的管理行为影响，认清了这一点，刘文忠决定将这次盘点的范围圈定在的中层管理者，根据战略发展目标，归纳新东方所需要的管理者领导力模型，围绕这一模型建立评价体系，选择相匹配的测试工具，进行领导力测评，由此，新东方500多名中层以上的管理者都被划进了此次测评的范围。

  在“盘点”的同时，刘文忠开始严格控制招聘岗位，并阶段性地冻结了新东方内部的所有晋升。这一决定目的有三，首先，规避由于人员晋升带来的岗位空缺和招聘需求，其次，在企业内部传递出“静观其变”的HR政策态度，最后，可以等到盘点工作有了阶段性成果后，在进行有计划的人岗匹配。

  “这样规模的盘点需要企业投入很大的精力，在业务好的时候，往往很难推动，正好利用金融危机的时候慢慢梳理。”刘文忠说。

  从战术到战略

  盘点的初步结果出炉后，刘文忠的工作才刚刚开始，除了根据调查结果进行部分岗位调整外，根据盘点结果，刘将中层干部分了4个层次：高层、高层后备，中层以及中层后备，每一个层次的管理者将接受具有针对性的管理培训。其中，中层一年会组织四期的管理培训班，每期培训4、50个人，利用3年的时间完成轮训。高层后备则有单独一套总裁班业务经理发展计划，按照刘文忠的计划，HR对于一些未来有潜力的人才，会基于其特点，为其设计个人发展的计划。

  “针对这个层面，我们会把工作做得非常细。”刘文忠说。例如，如果盘点结果显示，一位管理者欠缺影响力，HR就会把针对这一特点，要求这位管理者在三个月内，在实践工作中有意识培养自身的影响力，并在考察结束时，完成一个“影响上级”的功课，并说明，这一影响的过程是什么，你的观点和方式分别是什么，上级又做出了怎样的反映。这些管理者可能每一个月都要在导师那里进行一次集中辅导，HR也会有针对性的像管理者推荐书目、视频和培训机会。

  目前，这一培养模式已经在高层中进行了个体试点，刘文忠坦言，这部分工作消耗了他大部分精力，原因是，目前作为试点的高管，所有培训项目，他都要亲自跟一遍，来观察效果，“他们看的书和视频我要看，他们要补充的知识我也要有所了解。”刘文忠现在的身份，更像是一个“高管教练”。

  在羿平接触过的企业中，新东方这样的做法并不常见。“很多公司不觉得自己的员工是一个独特的群体，他们不了解，也不想了解自己的员工，即使是请了人力资源咨询公司，目的也常常是因为对手做了我也要做，所以，眼睛看的还是外面。”

  选择用这样的“笨办法”来培养人才，刘文忠有自己的考虑，新东方各个分校原来实施财务管控模式，2008年开始，已经向战略管控模式发生改变，这也是今年新东方变化比较大的一个方向，所以人力资源必须为战略管控储备人才，由于新东方企业文化较为特殊，经常会出现外来人员水土不服的现象，所以大部分人才还是依靠内部培养，从基层做起，进而担任管理职务，用俞敏洪的话说，是“新东方成长到现在，已经成为了一个有机体，引入容易引起排异反应”。

  在刘文忠看来，HR不能只是当执行者，而应该建立起相应的人力资源战略来配合企业的战略，如果一个HR不能脱口而出企业业绩增长的最新数据，那么他跟办公室文员没有区别。”

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