在欧美，那些提供高品质与低价格产品的企业，已经虏获了无数消费者的芳心。有一半以上的民众，每周会到沃尔玛百货（Wal-Mart）、标的超市（Target）等零售商场去购物。一九九六年，只有百分之二十五的民众这么做。

　　类似的超值竞争者遍布各产业，它们广泛地改变了消费者购买日用品、服饰、机票、理财服务及电脑的方法与习惯。

　　这些超值竞争者攫取愈来愈多的市场占有率，也让其他走较高价位路线的主流企业产生很大压力。多年来，除了那些最在乎产品折扣优惠的消费者外，这些主流企业几乎掌握了所有的顾客层。然而，这种情况最近有些改变，这些主流企业不仅成本结构居于明显劣势，过去让它们脱颖而出的产品与服务优越性也不复存在了。

　　超值竞争者不仅有极大机会在现有产业攫取更多市场占有率，甚至可以从其他客层吸引许多新顾客。以瑞安航空（Ryanair）为例，该公司的票价已低廉到足以吸引许多汽车及火车乘客，甚至让从未搭过飞机的人决定搭乘该公司的飞机。不同产业及环境，价值转移的步调及程度不同，然而价值导向公司侵袭现有市场的能力，值得每个产业的经营者注意。

　　面对超值竞争者来势汹汹的挑战，主流公司势需重新审视过去的胜利方程式：控制成本水准、创造差异化，及有效管理价格。想要在价值导向市场作有效竞争，主流公司必须加强传统策略的强度，集中火力，全力执行。

　　以差异化策略为例，最好少作抽象式的诉求，例如“如何从纷乱的竞争环境中脱颖而出”，而应致力于找出超值竞争者的商业模式无法运用的机会。在价格策略上，应运用每一次交易战役，逐渐改变消费者的认知，让他们不再认定，超值竞争者的东西都比较便宜。

　　一如以往，竞争结果总是由最根本的因素决定：商品走道、商品陈列规划、流程检讨，及价格标签等。进入价值竞争时，传统企业连犯一丝错误的本钱都没有。

　　超值竞争者的两大利器

　　在消费者市场中，超值竞争者握有两大竞争利器。第一大竞争利器为成本优势，此一优势乃源于特定产业及高效率的后勤补给作业。以西南航空及瑞安航空为例，两家公司的票价都很低，均选择成本较低的中小型机场起降，飞机每天飞行时数较多，维持较低人工成本，在线上开票，机上提供阳春型餐点，或完全不提供餐点。

　　这些成本优势非经年累月的工夫难以形成，且很难模仿，因此欠缺这些优势的同业，都有一个共同结论：不要妄想在价格上和超值竞争者直接竞争。

　　超值竞争者的第二大竞争利器，乃是消费者对超值竞争者产品品质的认知已有所改变。价值导向的消费者仍须有所取舍（例如，西南航空的乘客即无法事先保留机位），然而超值竞争者和主流竞争者之间的缺口，无论是真实的或认知上的缺口，都有可能借提升服务、提高便利性及加强购物经验，而逐渐拉近。

　　我们以日用品及个人电脑两个产业作例子。以前者来说，根据麦肯锡的研究，美国一些市场的消费者开始认为，沃尔玛百货具备“品质不错的生鲜食品”及“优良卖场品牌”，这是左右消费者购物偏好的两大因素，而过去这两者却被视为沃尔玛百货的弱点。所有市场区隔中，包括重视品质甚于价格的消费者，也都对沃尔玛百货有这种正面的认知。

　　个人电脑产业也出现类似现象，市场领导者戴尔电脑百分之八十的营收，均来自政府机关、各级学校及各大企业的订单。

　　超值竞争者的胜利方程式

　　超值竞争者以物美价廉的胜利方程式，吸引大批顾客上门。更多顾客上门购物，卖场平效（生产力）即相对提升。不论从每平方英尺销售额或从每名员工平均销售额来看，超值竞争者的表现均明显优于传统业者。它们取得经济效益优势后，再回过头来降低价格与提升品质。反观生产力较低的传统业者，只好降低商品或服务的水准，而且，它们的商品价格和超值竞争者越拉越大，更让后者占尽优势。

　　1. 低价吸引顾客，提高绩效

　　占有美国零售业最大市场占有率的沃尔玛百货，就以低价策略吸引更多人大老远跑来购物。

　　过去一般人总认为，沃尔玛百货的成本优势，主要在于该公司雇用大量低工资人工，而且该公司员工未成立工会组织。事实不然。扣除掉该公司在许多低工资，亦即居民购买力较弱的乡下地区设立卖场的影响因素，低廉人工成本对该公司成本优势的贡献还不到三分之一。真正对成本优势最有贡献的，是该公司卖场的超高销售生产力，较佳的价值主张，以及高效率的经营模式。

　　2. 再度压低价格及提高品质

　　正因为单店的经济效益特高，沃尔玛百货得以进一步压低价格，在卖场安排更多售货员服务顾客。

　　其他产业亦出现类似形态。以单一机位每英里营运成本为例，西南航空与瑞安航空即至少低于主流竞争对手百分之三十。基于此优势，两家航空公司不仅开出超低票价，顾客忠诚度及获利率亦高于同业平均值，使它们能够进一步压低票价，开辟更多航线，刺激更多人搭乘它们的班机。

　　至于个人电脑业，戴尔在价值链前端取得生产力优势后，更有实力与同业积极竞争，赚取更优渥毛利，再投资加强对顾客的服务（例如，戴尔的业务代表已非常精明能干，公司仍强调应加强训练，以充分满足顾客需要）。在理财服务领域，采取低成本公式的业者如E*Trade等，也比同业更有办法降低佣金，吸引更多顾客上门，从而大幅提高每名员工平均销售额。

　　3. 运用良性循环，进入新产品类别

　　这种良性循环（更多顾客上门、更高生产力，及更佳经济效益）可带来绝佳机会，让超值竞争者进入新的产品与服务类别。例如，沃尔玛百货已跨足二手车买卖事业，预期该公司未来将进入理财服务领域。

　　最近，戴尔挟其物美价廉的金字招牌，准备跨足新产品市场。自一九九七年以来，戴尔在低阶伺服器市场的占有率已增加两倍，如今已超过三成，超越捷威（Gateway）、惠普等竞争对手。最近，该公司成功引进一种掌上型电脑装置，与利盟（Lexmark）合作推出印表机产品，与EMC合伙研发储存系统，同时积极量产平面电视等家电产品。

　　超值竞争者的前景为何？

　　超值竞争者无孔不入地侵入各个市场与国家，使得所有产业都大感紧张。他们一直很想问的问题，包括：如果我们所处的产业尚未“向物超所值看齐”，以后会发生吗？如果向价值看齐的过程已展开，公司的哪些事业将受到波及？

　　超值竞争者的未来前景，须视资源、资讯、政府法规及顾客反应而定。这些因素似乎可限制价值导向企业跨足其他领域，或在现有产业进一步扩张。有时，人们亦可巧妙运用这些因素先发制人。

　　限制一 ：资源

　　以资源限制为例，除了人员与做生意所需的其他资产外，广义的资源尚包含不动产及天然资源。那些占地极广的大卖场，必须先设法取得成本够低廉的不动产，且当地社区容许它们进驻，才有可能渗透到新市场。同样地，航空公司必须先申请到所需的登机门（此为所有大机场转运中心极为珍贵的必需品）。然而，聪明的超值竞争者，却能想办法规避这些限制，例如沃尔玛选择以规模较小的“社区式”卖场进驻不易取得大笔土地的地区，西南及瑞安航空则选择人口较少的小机场起降。低廉人工是另一个重要资源，难怪沃尔玛百货一直不允许员工成立工会，或因为随着该公司规模日大，深知劳资纠纷之苦。

　　限制二 ：资讯

　　缺乏资讯让超值竞争者难以有效宣传其物美价廉的产品，从而限制它们的成长。例如，一般人通常会希望亲眼见到实屋或房地产，在这个条件下，低成本的线上不动产中介商及类似超值竞争者，渗透到此类市场的能力，将相对受到限制。

　　反之，线上各类资讯的易于取得，却大大降低了进入障碍，例如抵押借款及汽车保险等。Ditech.com与GEICO即成功攫取极为可观的市场占有率。对这些产业来说，在资讯障碍逐渐降低的情况下，企业面临超值竞争者的强力挑战，现在才刚开始而已。

　　限制三：政府法规

　　政府法规也能限制超值竞争者发展及宣传其产品或服务的能力。例如，法律限制新竞争者进入汽车销售与酒类配销领域。欧盟执行委员会已受理调查瑞安航空和某些国营机场的合作约定，有无违法之嫌。

　　当然，一旦法律障碍被排除，例如药品专利权到期，对超值竞争者来说，这些神秘领域的机会之门即大大敞开。尤有进者，最近某些州政府及市政府协助员工向加拿大采购低成本药品的现象，显示市场力量的确已对某些政策形成压力。如果公司以政府法律作为对抗超值竞争者的唯一利器，恐怕已无法高枕无忧了。

　　限制四 ：消费者忠诚度

　　最后值得一提的是超值竞争者也面对消费者的限制。例如，人们须开较长时间的车去沃尔玛百货购物；西南航空的票价虽然低廉，却不提供事先划位服务；分析师相信，总有够多的乘客宁愿飞到更便利的主机场，也不愿意降落在六十英里远的机场中途站。

　　不过，消费者作这类取舍时，仍将持续影响他们逐渐向价值靠拢的速度与程度，而低成本竞争者亦展现其惊人的调适能力，不断提升消费者对它们的忠诚度。例如，标的超市推出的“雅致不贵”（cheap-chic）策略，在都市及郊区不同所得阶层均得到不错的销售成绩。

　　竞争游戏规则改变了吗？

　　超值竞争者正以惊人速度侵入各个产业，借着转变消费者对价格与品质取舍的态度，逐渐改变竞争的本质。就在它们不断创造出令人侧目的高股东价值时，不少企业已被迫作出回应。例如，某些公司尝试推出新产品或新服务等，试着改头换面，好让自己从众多竞争者中脱颖而出。另外，某些公司开始着重执行力，尤其是价格管理及降低成本，因为它们晓得，这两者乃为和超值竞争者对抗的基准。

　　在差异化及执行力逐渐成为优胜劣败的决定因素时，经理人势需作必要的调整，改以快速实验及创新、发展顾客的优良创见、有效订价与促销，及提升第一线人员执行效率为经营重心。经理人面临的重大挑战为，他们必须先确认公司哪些能力不足，再设法尽速重建所需技能。高阶主管必须一方面全力推动改革方案，另一方面，从不同角度思考，如何透过伙伴关系及策略联盟，取得所需技能与人才。

　　1. 差异化

　　想要和超值竞争者作有效竞争，经理人必须从对方弱点切入；亦即，超值竞争者的事业模型是否留有空间，容许其他竞争者进入操作。例如，华格林（Walgreens）不与沃尔玛百货及其他超值竞争者在价格上作比较，而是在各方面一再强调它的便利性。华格林到处设店，尽量让大部分零售店设在街角，并以方便停车为诉求。此外，华格林特别设计的店内走道与商品陈列方式，包括将便利食品等流通性高的商品，及一小时冲洗软片服务柜台等置于入口处，目的均为方便顾客快速进出。

　　该公司并设置一种简单的订购机制，顾客仅需打一通电话，或透过线上订购，即可在全国各地华格林零售店配药部取得处方药（大多数零售店均设有免下车取药窗口），该公司的处方药生意因而蒸蒸日上。凡此种种，让华格林自一九九九年迄今，营收成长均达两位数字。

　　想要建立一个成功的差异化策略确非易事，通常需要一再实验，并从失败经验中记取教训，最后才有可能堆砌出一套胜利方程式。有时，实验新竞争游戏规则的过程，可能会促使企业以现有平台为基础，衍生出新的事业模式。

　　2. 执行力

　　价值导向的市场也很重视执行力，尤其是价格管理及成本控制。凯玛超市（Kmart）曾不自量力地试图在价格方面和沃尔玛百货一决高下，最后以惨败收场。凯玛忘了一件事，价格正是沃尔玛百货的优势。即便你能够暂时推出等同于，甚至低于超值竞争者的价格（凯玛超市即为一例），也很难在消费者认知战中胜出。一旦超值竞争者在消费者心目中建立低价位的长期形象后，想要改变此一认知，确实难上加难。

　　想要对抗超值竞争者的确不容易，但如果你知道，超值竞争者通常选择人们经常购买，且易于比价的商品，为它们订定低于同业的价格，而在其他商品的价格上动手脚，好弥补失去的利润时，可能会让你重新思考如何有效应付超值竞争者的挑战。

　　例如，你不妨以其人之道还治其人，精挑细选一些“特卖品”打广告，使用一些简单醒目的文字作诉求，此举有助于赢得超值企业的声誉，让你在竞争商场上建立更高知名度。选择性的，且不间断的推动促销方案，是非常重要的一件事。美国汽车制造商和日本车厂竞争时，即陷入一个泥沼：宣布全车系一律降价。此举传递了价值导向的讯息，却伤害了未来的毛利。不少顾客开始养成等待的习惯，等到厂商举办全面促销活动时再采取行动。

　　当然，即便企业已有能力选择性地订定具竞争力的价格，最终仍须严格控制成本，让成本维持在同业平均值以下。还记得让超值竞争者占尽优势的良性循环吗？想要达到那样的境界，绝非一蹴可几。

　　企业切勿以为，只要下决心推动一次大规模的降低成本改革方案，即可追上超值竞争者的水准，持续改进才是正途。许多产业均可模仿丰田汽车的精实制造方法（lean manufacturing），同步持续降低成本，及提升产品品质。

　　航空公司引进这类技术后，飞机与零组件的周转时间缩短了百分之三十到五十，生产力提高了百分之二十五到五十。应用到零售业，缺货次数减少了百分之二十到七十五，存货需求降低了百分之十到三十，零售店营收成长了百分之五到十，使得店员有更多时间去照顾顾客关切的问题。

　　理财服务领域的银行，则利用精实技术加快支票及核贷等作业的处理流程，同时提升客服中心的处理效率。未来，精实作业行动方案可能被引进到更多产业。企业似乎已别无选择，凡无法降低成本的竞争者，终究难逃被淘汰出局的命运。

　　超值竞争者已改变消费者对品质与价格间的期待。此一趋势已累积足够动能，让局势出现新变数，经理人必须从新角度，重新思考差异化策略，及如何强化执行力的课题。

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