全球化之于企业全球化，从20世纪90年代就成为时髦的口号。

　　随着贸易、投资和金融资本国际流动的增加，全球经济无疑正在稳步走向一体化。消费者们所购买的外国货增多，有越来越多的公司跨国经营，储户比以往任何时候都更多地在边远地区投资。人们感觉多这个世界正变得越来越小，相互间的联系越来越密切，也越来越容易。今年9月11日发生在美国华盛顿、纽约等地的爆炸事件不仅给美国社会经济造成了难以估量的损失，而且在同时对全球的经济和政治产生了重大的影响，如果由此而引发大规模战争的话，结果就更难以预料了。

　　对于全球化，人们见仁见智，有人认为，全球化将促进世界各地生产率和生活水平的提高，将使全球各地享受因比较优势而带来的分工好处；另一部分人则认为，全球化加剧了国家间的竞争，将会使更多的人失去工作，而且将使落后以及发展中国家在竞争中处于不利位置。不过，有一点是可以肯定的，全球化已成为不可阻挡的世界潮流。我们每个人都在与世界相关联中生活。"你中有我，我中有你"，"谁也离不开谁"成为当代人们经济生活的"情话".

　　那么，这种全球化对企业意味着什么呢？

　　在一次国际性的研讨会上，一位美国大型企业的CEO说："我们的业务已经有50%以上的在国外发展，我们公司已经实现了全球化".而英特尔公司的格鲁夫则明确表示，他的公司是早就是一个全球化的公司。美国著名的管理学家彼得。德鲁克说："一个企业——无论大小，要想在任何一个发达国家中维持领导地位，就更需要在全世界的发达国家市场中，取得并维系领导地位于不坠之地。它必须能在全球每个发达国家中研究、设计、开发及制造，且能从任何发达国家间自由地出口货品。企业必须要跨国化（transnational）"

　　事实上，目前几乎所有的公司及产业都感受到了全球竞争的压力。美国的罗伯特。莫兰博士将全球化影响企业的环境因素分成12项：八个能动进取的环境外力和四个被动反应的环境外力。八个能动因素是：全球采购，不断进化的新市场，规模经济，对产品服务的同质化趋势，较低的全球运输成本，政府的积极参与（关税、非关税障碍、租税等），成本较低的多样化通讯设备，科技标准同质化的趋势。四个被动因素是：逐渐增加的非本土竞争者，因汇率变动而导致的风险增加，顾客策略从"只限本土"到放眼全球的趋势，全球科技的加速演进。

　　面对愈演愈烈的全球化趋势，企业要想获得成功，必须具有全球市场意识，而要在全球市场上获得成功，就必须为全球市场提供优越的产品和服务，就必须接受有形和无形的全球标准，这对即将加入WTO的中国企业是一个前所未有的发展机遇和极为严峻的挑战。我们的企业家是如何看待这样全球标准的呢？在2000年的企业高峰会上一些企业家道出了自己的心声。

　　额尔多斯羊绒集团董事长王林祥说："所谓全球标准，一般成功的企业应该有这么几个特点，即很强的竞争力，有好的产品，有很大的市场占有率。中国企业要提升自己的核心竞争力，首先要有一个全球的战略思维。第二，在硬件方面，要拥有世界最好的，最先进的设备。第三，要有自己的品牌。"

　　原四通投资公司总裁杨宏儒认为："这个国际标准至少包括三个方面：第一个方面，中国公司所生产的产品或者服务，应该能够满足国际通行的、对该产品的功能和该产品的质量的要求，而不是粗制滥造、有名无实的低价商品。第二个方面，应该包括中国企业的财务体系和准则要符合全球通行的方法和规则。第三个方面，全球标准应该是一个企业的企业文化和经营管理以及运行方面的概念，应该与市场经济中通行的理念和哲学相对应，而不是用一个分裂的、难以沟通的系统。当然，达到这样的全球标准不等于是国际级企业，全球标准的达到仅仅是变成国际企业的一个基本条件。要满足企业的全球标准，企业必须逐步提高自己的功力。而中国企业达到全球标准的主要困难来源于两个方面，一方面，中国企业普遍存在管理技术和管理系统落后。另一方面来源于人力资本的不足。要使中国企业达到全球标准，不仅仅需要单一的质量管理，达到ISO的什么标准，而且是同时要保证产品的全面竞争力，要包括从商业计划、市场定位、成本控制、市场营销的整个全过程。而中国企业的现状是我们能够发现合格的车间主任，却难以发现合格的CEO."

　　新希望集团董事长刘永好在谈到全球化挑战时则直截了当地说："首先要解决一个市场化的问题。第二，我们产品的质量要能够跟国际同类产品质量差不多。更重要的信誉。最终体现在企业的核心竞争力" 带着各式各样的问题，怀着对全球化各式各样的理解，我们的企业家走向了海外。他们都非常明白一点：不管怎样理解全球化，走向跨国经营都是企业成长的必由之路。

　　全球化与我国企业跨国经营的战略分析我国企业近年来积极进行跨国经营，从最初的海外贸易，到直接投资，再到组建跨国集团。按照不同的划分标准，我国企业跨国经营可以区分为不同类型。按生产经营的性质不同，企业跨国经营可以分为以下五种类型：

　　一是工贸一体化型。这是最普遍最有实力的一种外向型企业集团。其基本特征是以一个或几个大型骨干企业为核心，联合一批在经济技术有上密切联系的企业，生产一种或几种优质名牌产品，并通过自己的销售系统打入国际市场，这种外向型企业集团以日本的最为成功。如日本的松下、日立、东芝、丰田等，都是世界闻名的工贸一体化的外向型企业集团。近几年，我国的一些企业集团也在向这种模式发展。如深圳赛格集团。

　　二是外贸联营型。这也是较为普遍的一种外向型企业集团，其特点是以一个或几个外贸企业为核心而联合起来的。它们的主要任务是收购为数众多的中小企业的产品进行出口。如日本的综合商社就是这种类型的企业集团。近年来，随着我国外贸体制改革的深化，各地也开始建立外贸联营型的企业集团。

　　三是交通运输型。这种集团是以从事国际间的海运、空运的公司为龙头，联合一批为其服务的企业而形成的。这种集团一般规模都比较大，而且具有行业的垄断性。如以中国远洋运输总公司为核心而形成的中国远洋运输集团，以中国国际航空公司为核心而形成的中国国际航空运输集团都属于这种类型。

　　四是金融投资型。这种集团的特征是以一个大型金融企业为核心，通过在国内外投资新建、兼并、参股等形式不断向其他行业发展，进而形成金融企业与工商企业紧密结合的外向型企业集团，我国的中信集团就是这种类型的企业集团。

　　五是劳务输出和对外服务型。这种集团的特征是对外提供各种劳务和服务，多集中在建筑、旅游等行业。如以中国建筑工程总公司为核心形成的中建集团，以中国国际旅行社为核心形成的中国国际旅行社集团，就属这种类型的企业集团。

　　企业跨国经营，一般都是按照既定战略展开的。我国企业跨国经营战略有四种：

　　一是市场渗透型战略。这是一种按照"现有产品——现在需求——向国外发展企业"的模式展开的战略。它是先把面向国内市场的现有产品转向出口，满足与国内相同的需要，然后按相同的需求在国外组织生产。它把商品出口阶段同向国外发展阶段有机地结合在一起。这样就可以原封不动地利用商品出口阶段建立的各国当地市场体系和国际市场体系，而在生产技术上因与所在国家的生产体制和习惯不同，应按照本地的具体情况和需要加以修改，然后建立当地的生产体系。在市场渗透型战略中，商品出口阶段担负着重要的使命，即在经过商品出口阶段转到向国外发展企业时，商品出口阶段建立的市场体系已经成熟，新建立的当地生产体系处于良好状态。二者的活动时机就可能很好地吻合在一起。因此，完善当地市场体系是创办当地生产体系必不可少的条件，也是这种战略成功的关键。

　　二是产品开发型战略。这是一种按"新产品——现在需要——向国外发展企业"的模式展开的战略。即为能够恰当地满足国外市场需求，在国外开发新产品或对现有产品进行大幅度的改进后，在国外市场当地组织生产。之所以在国外建立公司生产新产品，是因为这种产品针对当地需求开发的，其相应的生产体系与国内现有的生产体系联系较少，即使在国内组织生产，也要只外增加生产体系。另外，在国外生产还能够对当地复杂多变的需求迅速采取对策。

　　三是市场开发型战略。这是一种按"现有产品——新需求——向国外发展企业"的模式展开的战略。它是先将面向国内的现有产品输出国外，以满足与国内大不相同的当地需要，然后按照国内的生产体系在当地创建基地组织生产。这种虽然不能够很好利用现有市场，有时不得不根据需求的变化建立新的当地市场体系，但是却能够最大限度地发挥现有的生产和技术优势。

　　四是多元化经营型战略。这是一种按"新产品——新需求——向国外发展企业"的模式展开的战略。即在国外就地组织生产多种新产品以适应新的市场需求，它一般是在当地已经建立的生产体系的基础上进行多种生产经营的。当今企业国际化发展的趋势则是向多元化经营发展的。多元化经营的形态可以分为两种：一是以本业或相关行业为中心的多元化战略；另一种不相关的多元化或称之为多功能综合化经营战略。

　　全球化与我国企业跨国经营的问题我国企业的跨国经营取得很大成效，但也仍存在很多问题：

　　一是我国跨国经营的投资决策不够谨慎。表现在参与跨国经营的企业对国际市场投资的新环境不甚适应，一些投资决策者在对东道国的政治、经济、文化和社会习俗等环境、生产能力、水文地质、技术条件、市场前景、经济效益、资金筹措以及各种可能的风险，没有进行认真的可行性分析和论证，就草率确定项目，造成立项不当，仓促上马，使企业先天不足，有的甚至凭长官意志办事，不恰当的行政干预，结果使某些不符合经营条件的企业也设立了，从而导致项目受挫，如某公司在拉美某国的淘金项目，厂址选择上未经分析、调查和论证，就设在河岸边，结果汛期一到，全部设备都被洪水卷走，项目只好下马。另一方面，我国海外投资的合作伙伴选择有误。一些项目的主办单位对合作伙伴的实力、布局和企业结构以及信誉等资信情况没有详细调查，以至有的合作伙伴在资本方面虽有实力，但却缺乏生产和经营管理经验，缺乏可靠的销售渠道；有的合作伙伴不讲信用，不按平等互利的原则行事，一心想利用我方的资金取得其利益，使我方蒙受经济损失。如某公司在海外某地合资兴办的金矿项目，对方已临近破产，而我方仍蒙在鼓里，对方宣布破产后，我方只好被迫购买其全部资产。还有某公司在海外兴办的合资显像管厂，投入了巨额资金，在筹建中发现合作对象属诈骗性质，所选的二手设备落后，产品型号过时无销路，被迫关门，蒙受了重大损失。

　　二是国家对跨国经营没有宏观协调管理机构，缺乏统一规划和合理布局。由于对利用外国资本在海外办企业认识较晚，也未提高到战略层次上来加以筹划，致使我国海外投资未建立权威性的管理机构。对跨国经营企业的管理比较混乱，政出多门。目前，对外投资兴办海外企业，计委、财政、经贸、外汇以及主管部门都要管，但又各管一段或一个方面，没有一个机构来负责统一协调和战略指导。由此，政令常常不一，使投资企业无所适从，并且管理制度僵化，办事效率低，严重妨碍着我国企业的跨国经营。另一方面，国家对我国企业跨国经营在总体上缺乏统一规划和合理布局，表现为一种无序性和随机性。由于政策上也没有形成成熟的导向机制，国家的宏观信息系统不完备，多数是根据各种渠道得到的非系统化信息决定投资的，致使我国海外投资企业的总体发展，包括投资方向和发展规模、行业重点与地区选择、阶段性任务与长远目标等，似乎并无长期打算和战略设想。目前基本上是各地区、各部门和各企业各自为政，这很难形成和发展我国企业在国际竞争中的整体优势。

　　在宏观协调管理上，还缺乏对外投资的法律规则。尽管有关政府部门对海外企业的外汇和财务管理等作了一些政策规定，但不完备、不配套乃至相互矛盾的情况仍很严重。这很不利于依法管理企业和对外投资活动。另一方面，一些企业对所投资的东道国的政策、法律环境缺乏了解，盲目投资办厂，造成亏损或被迫停办。如某公司在非洲办的塑料制品厂，因不了解当地的税法，上马后税负过重，收不抵税，只好关门。

　　三是工贸矛盾制约着我国企业跨国经营的综合竞争力。我国企业跨国经营面临着一个很大的问题，外贸企业和工业企业难以形成统一对外的拳头。改革以来，专业外贸公司转向企业化经营，但在体制上，这些公司仍具有国家进出口贸易行政管理机构职能，依然是外贸专营垄断组织，政企不分的局面没有根本改变。企业的国际化经营，以实业化和集团化为基础，专业外贸公司搞国际化经营明显感到力量不足，以自己投资创办的实业规模也不会很大。而我国很多国营大中型企业由于种种条件限制，又难以直接面向国际市场，这就形成了外贸企业搞自己的工业，工业企业要求搞自己外贸的状况。由于工贸分家，在发展跨国经营企业上基本上是工贸各自出击，重复建厂，水平低，规模小，不能形成工贸联合的群体优势。

　　四是跨国经营企业的自主权难以落实。长期以来，我国的对外经济贸易实行计划管理和外贸部门专营的封闭式体制。工业企业只能通过外贸公司"统购包销"进入国际市场。我国工业企业与国际市场"隔层"问题，是传统的对外经贸体制的顽疾。改革以来，对外经贸经营权的下放是有限的，只是从国家级的外贸公司下放到省、部级的外贸公司。一些大工业企业和集团虽然也下放了某些与自己产品相关的进出口经营权，但"隔层"的问题并没有根本解决，只是转变了行政管理的层次和级别。目前一些大中型工业企业和集团的外经贸自主权没有落实到位。例如，相当一部分大企业和集团至今尚无进口的经营权；没有海外承包工程权；没有海外投资设点权；没有海外融资权；没有派人出国的审批权；没有外汇的支配使用权等等。而这些权利对于企业跨国经营是非常必要的。因为企业跨国经营面对的是瞬息万变的国际市场，竞争十分剧烈，这就要求企业有完整的经营决策权。如果企业没有灵活筹集、运用和积累外汇资金的自主权，如果企业对海外投资项目缺乏必要的投资决策权，就不可能真正的实现企业的国际化经营。

　　五是跨国经营企业微观经营机制存在严重缺陷，总体投资效益不高。我国现有的跨国经营企业，多数不是企业生产经营活动向国际市场的自然延伸，而是按国家指令性计划去经营选定的项目，是"中国式企业"在国外的延伸。海外企业直接面向国际市场，但却要按国内现行体制给予管理，因而难以对市场作出灵敏的有效反应。海外企业的行为脱离国际市场的运动规律与国际贸易的惯例，就很难有什么竞争力，难以成为真正意义上国际化经营。

　　另一方面，在投资地区的选择上，过分集中在发展中国家和地区，特别是集中在港澳地区。在产业结构上，海外投资偏重初级产品的产业，忽视高技术产业的投资；偏重消费品投资，忽视生产性投资；偏重对国内效应弱的产业投资，忽视对国内连锁正向效益强的产业投资。在投资企业中，从事商品流通的外贸企业偏多，而生产性企业偏少。所有这些一方面使投资结构不合理，另一方面导致投资与国内生产企业的断档、分割，致使海外投资风险加大，总体经济效益低下。在币种的选择上美元的比重过大。币种过于单一。在当前国际金融市场变化莫测的情况下，加大了中国投资的外汇风险，使中国的总体投资效益不高。

　　此外，缺乏高素质的跨国经营人才。人员总体素质偏低也是影响我国企业跨国经营的主要问题之一。举办海外企业急需大批高级的金融、财会、科技、管理和法律人才，这些人才应能用外语处理有关业务和纠纷。按照这样的要求，我国海外企业干部队伍的素质和水平就总体来说有很大差距，有些外派人员不具备起码的国际贸易知识，不懂当地法律，缺乏财会知识，甚至不懂当地语言，以至给国家造成不少损失。

　　可操作的全球化：三种典型的跨国经营模式在众多跨国经营的战略中，我觉得有三类模式非常典型，值得大家关注。我把这些模式称为可操作的全球化。

　　第一个模式是海尔模式，主要的特点是利用品牌优势通过在全球直接建立分厂和建设营销网络的方式完成全球化经营的目的。

　　根据海尔的整体战略安排，先后在美国、伊朗、印度尼西亚等五国建立了分厂，在建的还有八家，目标是在国际上每个经济共同体都建立海尔的工厂，并在全球范围内与许多代理商建立了合作关系。1999年4月，海尔在美国南卡罗莱纳州的汉慕顿建设了它在北美的第一个家用电器生产基地。该基地是海尔独资企业，是中国企业在美国的最大一笔投资，总额达3000万美元。对此，张瑞敏豪情满怀：我们今天在这里设厂，就像播下了一粒种子，这棵种子不仅要长成参天大树，而且要能长成树林。

　　第二个模式是德隆模式，主要的特点是不直接在国外建厂，而通过并购等资本运营手段达到在全球范围内整合产业和市场的目的。

　　德隆的国际化战略的突出特点是以资本运作获取市场，业务整合获取利润。充分利用国内外资源，国际、国内市场同步发展，以国际市场为主，发展与延伸自有国际品牌。今年，德隆旗下合金股份收购了美国第三大园林机械制造商Murray公司，利用Murray成熟的品牌和广泛的销售网络，对国内小型发动机及其下游产品进行整合，通过Murray的销售渠道进入国际市场。德隆还受让"香港鸿本实业有限公司"、"香港鸿源贸易公司"和"STEVE W. WANG"全资拥有的美国"MAT AUTOMOTIVE，INC"和"MIDWEST AIR TECHNOLOGIES，INC"两家公司及在中国的九家公司的75%的股份及其相应股份的所有权益等，为汽车零部件的全球化销售打通了市场网络。

　　德隆的计划是充分利用国内闲置的生产力、低廉的人力资源、一定的技术力量和众多配套厂家，把园林机械产品的生产厂地搬到美国去进行组装销售。全球化已经成为德隆进行产业发展决策的一个基本依据。他们选择一个产业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化观念不同于我们许多企业"走向国际市场"的"平面"概念，而是一种俯视市场的"立体"概念，不仅仅是把国内的产品输出国外或把国外产品输入国内，而是从全球的角度选择市场切入点、选择生产基地、选择合作伙伴，比如有的产品是把技术和配方输入美国，并购美国知名品牌公司，在美国生产，用美国的品牌；有的产品则在中国生产，在欧洲销售，用美国的品牌。

　　第三种模式是华立模式，通过并购核心技术资源达到整合技术资源、完成产业结构调整以及增强企业核心竞争力的目的。

　　华立集团董事长汪力成对此有一个非常清醒的认识。他说：对于整个中国的经济来说，在没有最终完成工业化的情况下，面临信息化的挑战，在还没有完成市场化的情况下，又面临全球化的挑战。

　　他指出，对于大部分传统企业来说，刚刚完成从计划经济时代向中国式的市场经济时代的适应性转变，离符合国际惯例的市场经济模式还相差甚远；离国际同行，无论在技术水平、管理素质、资金实力、经营战略各方面均存在着巨大的差距，因此，我们的企业面临着一场"起点不一致，而终点却一致"的生死竞赛。

　　面对全球化和信息化的浪潮，汪力成强调：我们不得不在完成工业化和市场化的同时，进行适应全球化和信息化的战略调整。

　　美国的《硌杉矶时报》曾就华立在美国的发展发表看法说：中国加入WTO后，国内市场的竞争将由于国外对手的进入而变得更加加剧，是主动出击还是坐以待毙，国内企业必须作出选择。一些效益好的中国企业权衡利弊，主动到国外市场寻找机会。海尔、康佳等中国国内著名家电企业在美国建立了工厂，生产和销售其低成本的家电产品，其目的是在长期的发展中树立全球知名品牌。另外一些企业如华立集团，在全球经济下滑的情况下，把进入美国市场作为获取高科技、提高其竞争力的一个捷径，同时美国公司的先进管理经验也是吸引华立的原因之一。

　　华立早在上个世纪九十年代末期就提出在2010年前要发展成一个资源配置全球化的跨国公司，主营业务电能表实现从产量规模最大到综合竞争能力全球最强的目标，不是简单地将产品销往国际市场，而是集市场开拓、技术合作、资本筹措、生产制造为一体的全方位立体化发展。华立集团国际化的目的是实现整个企业资源的全球化配置——包括市场资源、资金资源、技术资源和人才资源，参与全球分工。根据这样的目标，华立确定了总体实施思路，根据核心产业电能表全球市场的现状，在发展中国家实施"给他们我们已有"的战略，在发达国家实施"从那里寻找我们所需"的战略。

　　以上三种模式的划分只是为了更清楚地说明问题，实际的操作过程中，三种模式都相互融合之处，我称之为"可操作性的全球化"

　　这三种模式各具特色，都是企业根据自己的战略目的和资源特点做出的选择，很难说是好是坏，与企业的性质、经营风格、组织特点、企业文化和产业结构都有直接关系。

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