放眼新兴市场，适时打开机会之窗；捕捉潮流先机，顺势把握市场周期。

　　对企业来说，单单瞄准现有的市场是不够的。但是，太早或太晚进入新兴市场也会给企业造成损失。要改变被动的局面，首先就要引入市场周期的观念，抛开"产品生命周期"的陈腐观念。世上没有什么成长的行业，只是某些行业正巧处在它们的上升期而已。

　　在过去的几十年里3M公司成功的原因之一是：它一直在寻找新的机会。这个公司的目标是：从现在起的四年后，公司30%的销售额要来自于目前还未开发出来的产品。在3M，寻找机会和利用机会不只是个梦想或者口号，而是实实在在的实施，这已成为企业的风格之一。

　　3M公司有远见的经理人认识到，企业在耕耘当前市场的同时，也要为进入新的市场做好准备，并且为同时开拓两个市场配备好团队。"公司企业家精神"（corpreneurial）可以为此提供源源不断的动力。

　　想得到，就能做得到

　　当今企业的成功取决于：当市场需要时，企业能提供满足市场需要的产品。企业必须始终在适当的时候，以适当的价格，在适当的地方为市场提供适当的产品和服务。这种与市场预期保持一致，同步推出产品和服务的能力，正不断受到风云变幻的市场的考验。

　　许多公司只把注意力集中在当前的市场上，把已占有的市场当作自己的安乐窝。这种做法目光短浅，而且有可能威胁到企业的生存。尽管现在一切风平浪静，但舒适的环境处久了，企业应对市场急剧变化的能力很容易被扼杀。等到企业陷入困境后，经理人才开始想办法挽救颓势。市场领先公司和其他公司的主要分别就在于：领先公司的管理层不是坐等问题出现，而是未雨绸缪。

　　成功企业着眼于长期，它们拥有两个相对的战略优势：对于目前和未来有更客观的判断。只顾眼前的经理人通常会误认为现在的优势将一直持续，而成功企业的经理人却不这么认为。

　　放眼长期也使得经理人能超越当前的市场。他们以费拉里（Ferrari）的话为座右铭："想得到，就能做得到。"如果企业有足够的时间，就可以开发新产品、新工艺、新功能，并且扩展到新领域。事实上，管理层把高瞻远瞩和企业战略相结合，就能大胆地迈进未曾涉足过的领域。

　　不管目前企业有多成功，管理层都必须关注五年或十年后公司的状况。未来会提供多种多样的机会。企业的成长和繁荣依赖这样的经理人：他们必须有先见之明，能洞察先机；他们有能力在战略上重新定位企业，以便及时地收获机会带来的丰盛成果。

　　要做到，市场周期最重要

　　为了耕耘好现在和未来的两个市场，在制定战略时，企业需要抛弃大多数经理人奉行的产品周期概念。产品生命周期本身是用词不当，因为它本来是指一般的产品或服务的产业生命周期。经理人却倾向于把某一产业作为整体来考虑，而不是针对某一特定市场或细分市场。在同一个产业生命周期中，有众多的市场在形成、成长、成熟、衰落和死亡。

　　那些以产品周期理论作为决策依据的经理们相信，这个行业会永远存在下去，市场也会如此。西奥多。莱维特（Theodore Levitt）早在数年前就指出："那些自认为处在一个自动上升的升降机里的企业总会不断下降，直到停滞。"莱维特认为世上并没有什么成长性行业，只是有些行业正好处在它的上升期罢了。

　　如果经理人采用的是针对特定市场或细分市场的市场周期概念，而不是采用针对整个行业的产品周期概念，他就能为公司做出更大的贡献。市场周期概念强调：在一个或更多的行业中寻找能长期利用的机会。经理人应该把他们的注意力和公司的资源集中在寻找机会上，既关注当前市场，又兼顾新兴市场。

　　许多公司的失败在于他们的经理人缺乏把握时机的能力，这项能力在企业的发展过程中一直起着重要的作用。应该重视以下几个阶段的时机把握：在企业初创之时、引进一个新产品或服务时、采用一个新工艺时、进入一个新领域时、企业开始扩张时。

　　企业家的才能大多是和利用机会、创建企业联系在一起。持续的成功只有在管理层能够制定和推动以可持续发展为目标的战略和企业文化的前提下才有可能。识别市场机会比敏锐地把握时机更重要。加速变化的市场环境，对于有前瞻性的眼光和有能力迅速调整经营方向的企业家来说，意味着更好的机遇。尽管和过去相比，现在市场中存在的机会确实要多很多，但是经理人必须认识到，现在"机会之窗"的开启和关闭的速度也比以往要快，形势会很快地倒向具有市场潜力的参与者。挑战也更强，更加复杂和苛求的市场，需要花费更多的时间去提高企业家的能力。

　　当杰克。韦尔奇（Jack Welch）成为通用电气（GE）的首席执行官时，认识到把握住时机的重要性。他认为有必要剥离出售GE公司的部分产品、设备和公司，理由是：一、某些市场和产品正在萎缩，现在不抽身，时间就来不及了。二、通用电气的现金供给并不是无限的，要想投资将来，就必须从目前的一些项目中撤资。三、通用电气把资源投向先进技术和新兴市场，就能把握企业的未来并为股东积累巨大的财富。

　　抓机会，太早太晚都不好

　　在"机会之窗"将要开启时，有远见的公司敏锐地感觉到了。在窗户未打开之前就试图闯入和在窗户关闭之后还企图冲入，结局同样悲惨。成功来自于准确预料窗户什么时候会打开。Sony的创始人盛田昭夫（Akio Morita）就抓住了有远见的领导力的本质，他说："我们的产品始终应该是引领市场潮流的先锋。我们相信，新产品可以引导大众消费，而不是去问消费者需要什么。"

　　这就像玩双向飞碟射击一样。如果你瞄准陶土飞靶的位置射击，子弹会落在后面。如果你往前调得过多，子弹又会在飞靶前面穿过。管理就是要保证把公司的创新成果带入市场，而不是在市场准备好之前就把新产品或服务贸然推向市场。作为Celestial Seasonings的总裁，莫里斯。西格尔（Morris Siegel）认识到，在他的公司开发出各种风味的药茶系列产品时，美国的普通大众还没有掀起健康生活之风。所以，西格尔先只是在健康食品商店销售产品，后来才向杂货店和超市铺开。

　　这个例子说明了一个很有趣的观点：有远见的公司应该找出同样有远见的顾客。如果公司想成为领导潮流的产品或服务的提供者，就应该努力培养与领导潮流的消费者的共生关系。有远见的公司的成功是因为他们把自己看成是顾客难题的解决者。紧密联系潜在的客户，公司才有可能尽早生产出满足顾客需要的产品。很多有远见的公司和其他公司结成联盟或成立合资企业，以便更好地利用市场机会，顺应顾客的需求。通过接触领先潮流的顾客，公司就有机会根据消费者的真实感受来做实验。

　　未来增长和成功取决于你的公司是否能够和快速变化的市场并驾齐驱。你的管理团队必须提升在新兴市场里做预测的能力。很少有公司能够次次都领先，事物变化太快，不可能预料到将要发生的每一件事。在这种情况下，做一个快速的跟随者或者迅速的应对者将决定企业是兴旺还是勉强生存。

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