安利进入中国15年，也预示着这家直销企业正从一个懵懂少年迈向朝气蓬勃的青年时代。同其他在华外企一样，安利的15年也同样经历过发展期、高速扩张期以及困顿期。但安利也有和其它在华外企不同的地方——张玉珠（Liza Cheung）领导的人力资源部经过15年的蜕变与打磨，成为了公司真正的战略伙伴。

　　很多H R 同行都和安利大中华及东南亚区人力资源副总裁张玉珠聊起过“战略人力资源”这个话题，一番讨论过后，对方往往会一边叹气一边羡慕地说，“Liza你就好了，老板那么重视HR……”

　　“ 其实在刚开始的时候， 我们也要向管理层证明，H R能为企业带来什么。”张玉珠每每如此解释道。她刚加入安利时，人力资源部虽然也是公司的主要部门之一，但工作重点也是人事行政方面的工作较多。那时候很多职位都是部门主管招聘到人才后，直接拿表让人力资源部签名确定，“至于这个人的入职时间、职位职别、薪酬待遇……用人部门主管都已经自行确定了”。那时候张玉珠常常问自己，“难道HR只是负责按时发放工资？”

　　“ 也许他们对H R 的期望就是这样。”张玉珠觉得不大对劲，但也不知道该从何入手。

　　“所以刚加入公司的时候，老板并没有对我说，Liza你放手去做，我支持你，你是我的战略合作伙伴。”现在张玉珠看来，H R能否提升自己的地位，关键是看H R自己有没有做好准备，能否提供一些市场上有价值的信息及资料；知识面够不够广，可不可以能令其他各部门主管信服。“ 如果你没有这个信心和知识， 就难以获得其他部门主管的信任， 更谈不上成为企业真正意义上的战略伙伴。”

　　或许是受张玉珠的感染，安利（ 中国） 人力资源部同事的做事方式多少都带有她的风格烙印。换句话说，透过张玉珠， 就能读懂整个人力资源部。

　　充当“ 救火队员”

　　从1 9 9 5 年开始， 安利逐渐由几十人发展起来， 是其进入中国后的第一个发展阶段，到1 9 9 7年时大概有1，800多名员工，速度还是比较快的。然而，1 9 9 7年的“退货风波”以及1 9 9 8年政府出台的“禁止传销禁令”让安利在中国的业务遭遇大面积亏损，张玉珠顶着压力将1，800名员工减少到1，200人。直销受到政府的质疑，生意亏损，员工的心态很不稳定，甚至有些员工家属更劝说员工尽早离开安利。

　　当时，张玉珠和她的团队主要任务是与员工进行沟通，让他们明白虽然公司目前遇到一些困难，但对中国市场依然是充满信心的。在此期间，人力资源部也遇到一个最大的问题——最有效的沟通方式就是培训，但培训资源从哪里来呢？

　　期望公司在当时财政紧张的情况下向人力资源部拨款，用于外部培训顾问确实不易，但作为部门的首要任务：“安抚团队，让员工看到希望并把握机会做自我提升”，还能用什么方法呢？当时张玉珠想到了她有一些朋友在其他公司也是从事HR工作，企业间是否可以互相交换内部培训讲师，这样，公司就可以邀请到知名外企公司的高级培训经理来为员工开展培训了。

　　张玉珠同时还在做着另一件事，就是在办公室安排了一个企业开放日，邀请员工的家长、亲属来公司参观交流，向他们介绍安利的发展历史及现状，并让他们体验公司优质产品。活动的成功举办最终获得了员工与家属的积极反馈与高度认可，这样一来家属就支持员工留下来。

　　安利有个传统——每年都要安排一次春节联欢。1998年经历风波后公司每月亏损1，000多万元，于是1999年的春节便成了真正的“年关”。在没有预算的情况下，如何办一场年夜饭给员工？

　　老板问她：Liza，你还有心情办吗？

　　张玉珠回复：当然有，而且一定要办好！如果我们都没信心，员工又怎么会有信心呢？

　　没有费用租赁场地，人力资源部就在安利的工厂里组织烧烤活动，员工自己动手调味，一边自助烧烤，一边唱卡拉OK.“那一次的年夜饭大家玩得非常开心，非常投入。”

　　在安利最困难时期，人力资源部做了各种各样的努力稳定团队，现在谈起来，像是昨天的事情。张玉珠说，“越是在困难时期就越考验人力资源的创意及敢于突破的勇气，我经常听HR说没有预算怎么做？老板不支持怎么做……其实，不是老板要支持你怎么做，而是HR要去支持公司、支持老板，这才是我们要做的。”

　　打响雇主品牌

　　风波过后，2 0 0 2年安利的业务出现回升，随之新的挑战又来了。业务下降时，人员从1，800人迅速调整到1，200人，2002-2003年间，大幅度的业务增长又让他们感到人才的掣肘。这时每年的空缺岗位达1，000多个，招聘人才成了一大难题。

　　要吸引大量人才加入公司，张玉珠认为全面提升品牌美誉度是其中一个关键点，不但产品品牌要提升，雇主品牌更要提升。安利要成为最佳雇主，这样才能有效吸纳人才。而当时，“最佳雇主品牌”还是件很新鲜的事。

　　为配合公司业务发展策略，吸纳及储备优秀人才，安利（中国）自2002年以来，已连续8年在全国各知名高校开展管理培训生校园招聘活动，并陆续招募了来自中山大学、浙江大学、厦门大学等重点高校166位应届毕业生，其中不少学生已成长为公司不同业务领域的骨干员工，为公司的发展储备了优秀的管理人才。

　　“我们2002年开始校园招聘，将安利的历史文化与学生分享，HR那段时间的主要工作就是建立我们的品牌。”在张玉珠看来，一个良好的雇主品牌和公司品牌、产品品牌是息息相关的，“一开始也没有想过原来HR是可以帮助公司打响知名度的，这是我们共同努力的成果。”

　　安利2002年开始参加翰威特“最佳雇主”评选，连续五年入选“中国最具影响跨国企业”，四度入选中国“最受赞赏公司”。这些荣誉的背后，都有人力资源的贡献。

　　创新推动成长

　　为了保证企业持续、稳健的发展，美国安利总部在2 0 0 7年提出了“创新推动发展”的全球变革目标，其中“体现创新文化”成为公司战略管理重点之一。

　　在大中华区，安利建立了系统化的创新文化体系，从创新价值观、创新战略、创新角色、创新范畴、管理流程、激励机制等六个方面来推动创新的文化，专门成立了由大中华区总裁颜志荣领导的创新委员会，以及由张玉珠领导的创新特别小组，来推动全员创新。除此之外， 公司内网还特别推出创新互动平台，为广大员工提供了一个广阔的创意舞台，除员工发表创新建议外，还提供了丰富的实践及资讯供员工了解创新的前沿信息。透过这个零距离、无障碍的创意平台，激发了员工的创新思考，另外公司透过开展创新培训和鼓励资讯学习等方式，为员工提供了提升创新能力的多元化学习渠道。

　　创新平台自2008年7月推出以来，收集员工创新11，008则，其中274则获得采纳。例如，有员工曾就产品包装材料提出循环再利用方案，经公司采纳后，一年节省了20多万元，减少砍伐树木1000多棵，同时也尽到安利作为企业在环保方面的社会责任。

　　成为战略型HR

　　《首席人才官》：你怎么定义HR之于企业的作用？

　　张玉珠：HR和企业的其他部门，比如市场部、销售部都是一样，最终是为了企业业务发展服务，运用人力资源管理工具，通过有效的人才吸纳与人才发展策略带动公司的发展。

　　《首席人才官》： 在安利大中华区，人力资源部在公司中是什么地位？

　　张玉珠：现在，人力资源部也参与到安利（中国）的最高决策委员会中，参与月度管理会议及每年公司的战略计划探讨，提出有效提升业务发展的重要建议，这其实就是公司对人力资源重要战略定位的一种支持与肯定。

　　《首席人才官》：很多HR把做企业或CEO的战略伙伴作为最终目标，但却不知从何处入手，也有HR会说老板不重视人力资源……你觉得战略型HR具体应该怎么做？

　　张玉珠：第一步是做好准备。在熟悉专业知识的基础上了解公司的业务及运营方式，不熟悉业务，就不能与其他部门建立策略性的合作伙伴关系。其次是要了解主营业务的驱动因素、成功因素，还要熟知劳动法规、市场变化，掌握沟通技巧、影响能力，这样才能从行政管理转变为战略伙伴。尤为重要的是诚信，承诺的事情一定要兑现。另外，要赢取员工信任。必须有前瞻性，多想想公司未来的发展，预估今后面临的挑战。我在2002年就开始思考雇主品牌建设，当时还没有几家公司知道雇主品牌，现在每家公司都在做雇主品牌。这就需要前瞻性、观察力，很重要。

　　《首席人才官》：从重组和融合这方面来讲，HR的技能要懂很多？

　　张玉珠：其实每个部门都要懂公司的业务。做HR难，就难在你要更有前瞻性。需要在其他部门出现问题前先作提醒，对可能出现的危机做好准备。这个往往很难，事前提醒所涉及到的短暂牺牲或对现状的改变，用人部门有时候会难以理解与接受。

　　《首席人才官》：企业到了什么阶段期，人力资源就可以考虑从职能型向战略型过渡了？

　　张玉珠： 没有绝对的标准。关键要看一线部门的业务需求在哪里，人力资源所做的工作必须有相关性。例如公司的美誉度可能对其它公司并不重要，但对处在直销行业的安利来说就非常重要，需要人力资源部去做工作、去解释，所以，最终还是要放在相关性上，做的事情必须与公司业务发展具相关性。

　　《首席人才官》：你从什么时候开始战略性思考的？

　　张玉珠：我希望HR不仅仅是一个普通的职能部门，而是企业的战略伙伴，我们需要逐渐转变人力资源存在的价值及其在公司的定位，这也是我刚才提到的相关性，看自己能做什么推动公司业务发展，然后积极探讨怎么去做。用行动证明，人力资源能做什么。

　　制度是硬的，人是软的

　　《首席人才官》：你现在关注生意更多还是关注对人力资源更多？

　　张玉珠： 关注人力资源技术层面不多，我现在更多是了解业务需要，关注未来公司的发展和对人才的需求，还有组织架构方面。比如在创新方面，以顾客为主导的方向，如何吸纳不同的人才。另外还有如何营造氛围、促进员工积极敬业等。

　　《首席人才官》：有没有梳理下自己在安利最大的收获是什么？

　　张玉珠： 最主要是看到员工的壮大和成长，还有就是团队的积极成长，从刚开始的几个人发展到现在有一百多人，有些主管现在已成长为总监，很高兴看到他们一直在不断进步，而且充满信心，并具备独立工作的能力。

　　《首席人才官》： 在“ 做人的工作”方面，你有没有新的理解？

　　张玉珠：最初我可能只看HRO，几年以后学会站在双方立场去看，我会想他们如何思考这个问题，然后我会问他们“为什么不遵守制度？是怎么想的？是不是有什么难处”……近五、六年我考虑问题可能更多会想到任何人，任何事都是有盲点的，是有弹性的，并不是非黑即白。你让他做到HR所要求的那样可能会有困难，所以我们要了解他们的困难是什么，这是有弹性的，这个弹性需要沟通。

　　《首席人才官》：比如一些制度，他就是不遵守，怎么办？

　　张玉珠：制度是硬的，人是软的。应该让他明白为什么要他这么做，而不是规则是怎么回事。去解释政策背后的东西，本着公平的原则去探讨。举个例我们每年会有一定比例的调薪，但不是每个人的调薪幅度都是一致的，这还要视员工的具体表现而定。曾经有一个部门主管找到我说，他的员工表现很好，他想把比例调高一些，多1-2个百分点吧。我就和他说，‘这样对其他部门不公平，对公司来讲不好，对你本人也不好。’。他虽然有些不悦，但还是按照规定没有调整比例。所以说，要首先从他的角度考虑问题，你不能说，‘政策就是这么规定的，不能改！’，而是分析不能这么做的原因。所谓弹性就是先听，了解对方的困难所在，替他分析问题的影响。没有绝对的公平

　　《首席人才官》：你思考问题的方式更多是通过哪些渠道获得？

　　张玉珠：我觉得是实践和经验的累积，从错误中学习，自己感悟。

　　《首席人才官》：你在工作中表现的似乎更为理性。

　　张玉珠：我个人其实是比较感性、随性的。我周末一般都没有工作安排，比较随意，喜欢享受生活，但是一进办公室就像换了个人，精神抖擞、理性的投入到工作中。

　　《首席人才官》：你经常思考什么问题？

　　张玉珠：经常思考是否存在真正的公平。

　　《首席人才官》：找到答案了吗？

　　张玉珠：只有相对，没有绝对的公平。

　　《首席人才官》：怎么讲？

　　张玉珠：就是说很难做到让处于同一水平线的每个人都一样，基本差别不大就可以，水平线上下浮动是可以的。即使同样一个岗位也是有差别的。

　　《首席人才官》：你是意思是在相对公平的环境中考量员工的期望值？

　　张玉珠：我的期望值就是能做到相对的公平但不是绝对公平，这样心里的感觉会好些，不然你会很辛苦，绝对的公平会很累。

　　《首席人才官》：你从很早开始就决定要做人力资源吗？

　　张玉珠：做“人”的工作是我早就定下来的，我很怕面对机器。我当时考虑做社会工作者或者PR，喜欢做PR是因为他们都穿的很漂亮，他们的办公室都很堂皇，当然这是误解，因为那时还年轻。后来有机会成了一位社会工作者，偶然看到一家上市公司招聘培训主任，我就申请了，本来做社会工作者也是和年轻人打交道，很多的经验可以借鉴，所以我从培训做起，然后做人事，后来转入大型跨国公司做H R，接下来是安利。其实我的工作很简单，服务过的公司都不超出四家。安利是第四家。

　　《首席人才官》：你是一位成功的人力资源管理者。

　　张玉珠：我觉得也是机遇，当初选对了安利。后来安利在中国的业务不断壮大，老板也给了我很大鼓励。

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