一、引入战略管理可以使企业顺利快速成长

　　制定战略规划可以使企业经营者对企业当前和长远发展的经营环境、经营方向和经营能力，有一个全面正确的认识，全面了解企业自身的优势和劣势、机会和威胁，做到知己知彼，采取相应办法，从而不失时机地把握和利用机会、扬长避短，求得生存和发展。

　　早在TCL公司发展之初，公司决策者就制订出"品牌优先"的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。

　　1990年，TCL公司投入上百万元做了CI设计，"TCL王牌"由此诞生。在掌握了品牌及销售这两项附加值很高的关键性资源之后，TCL完全具备了虚拟经营的基本优势，它甚至可以像NIKE那样，不必拥有自己的工厂，以外发加工的方式经营，只赚取品牌和销售这两块附加值最高的利润，同时也可以根据市场变化及时进行产品转向。结果，TCL选择了相对稳健的战略联盟。其联盟的伙伴就是香港长城公司。

　　设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城和TCL的合作对于双方都十分必要。

　　1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了"惠州彩虹电子有限公司"，由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。TCL创始人之一高孝先说，之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一战略联盟更为典型，三家在TCL的快速发展中各展所长，共同获利。

　　二、引入战略管理可以提高生产经营的目的性

　　管理学中有一个公式：工作成绩=目标X效率。西方学者认为"做对的事情"要比"把事情做对"重要。因为"把事情做对"是个效率问题，而从一开始就设立正确目标，"做对的事情"，才是真正的关键。古人云"运筹帷幄，决胜千里"，战略规划就象战略中的战略部署，在开战之前，就基本决定了成败。制定战略规划，就使企业有了发展的总纲，有了奋斗的目标，就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。

　　事实上，1993年，中国彩电业实际已陷人到生产远远大于需求的困境之中，各地盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了100多家。国家已不准再上新的生产项目。为什么TCL公司敢在此时将大量资金投入在彩电业上呢？

　　"彩电业并不是有丰厚利润的行业"，高孝先说，"但它对TCL公司是合适的".高孝先说，当时TCL公司对彩电市场的判断是，虽然国内许多生产厂家在走下坡路，但国内大屏幕彩电几乎全都是由国外进口的，价格非常高，29寸的松下彩电要卖到一万三四千元，销售情况却不佳，原因在于产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。

　　TEL人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。

　　当时具有这种超前意识的不止TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。一家著名企业很快就完成大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。

　　"而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来，"高孝先说，"在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，他们的要求是一步步来的。"在这一原则下，TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的"TCL王牌"大屏幕彩电，29寸彩电的市场价格在6000元左右，到年底已经售出十多万台。

　　这一年，TCL王牌总产量的70％都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的产品战略。

　　三、引入战略管理可以增强管理活力降低经营风险

　　实行战略管理，就可以围绕企业经营目标进行组织等方面的相应调整，理顺内部的各种关系，还可以顺应外部的环境变化，随时审时度势，正确处理企业目标与国家政策、产品方向与市场需求、生产与销售、竞争与联合等一系列关系。

　　在与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所临控外，专心致力于"TCL王牌"的品牌推广和市场销售，生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。

　　"TCL王牌"的品牌归TCL集团所有，这是战略联盟的关键。品牌和销售网络这两项关键性资源控制在TCL集团手中，使其在战略联盟中不会导致被动和失控。

　　TCL在品牌推广上投入很大。与其它公司一样，TCL在国内的企业形象宣传由总部统一策划实施，而各地分公司的情况就有所不同，TCL规定，各地分公司每年销售额的1％用来做广告，而各地广告额的一半凭广告发票由集团补贴，TCL的成功很大程度是品牌宣传的成功，在生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司要求和TCL合作生产彩电，做的是韩国企业的品牌，由TCL负责销售，虽然这种方式对TCL来说风险较小，但TCL还是决定放弃，全力打造自己的品牌。

　　正是通过包含着上述创建品牌、产品定位、掌握品牌等在内的以品牌为龙头的战略管理，TCL集团的运营才能如此富有成效。

　　TCL集团的成功之处正好是我国大多数企业在经营中的薄弱环节，这些企业不仅仅是不善于实施以品牌当龙头的战略管理，而且它们中的大多数尚处于品牌推广无术甚至缺乏品牌意识的低级阶段。TCL集团能够充分利用品牌优势，形成策略同盟，不可不谓是高招。

　　四、引入战略管理可以提高企业家素质

　　实施战略管理，使企业家能够集中精力于企业环境分析，思考和确定企业经营战略目标、战略思想、战略方针、战略措施等带有全局性的问题，造就一大批社会主义企业家和战略人才。

　　当今中国家电行业的风云人物、TCL集团总裁李东生就是通过战略管理的实施成长起来的优秀企业家。

　　可以说，TCL的历史就是李东生的职业生涯史。1982年，华南理工大学无线电系毕业的李东生回到了惠州，被分配到TCL集团前身的TTK家用电器公司。让李东生没想到的是，他在这里一呆就是二十年。可能是天赋的企业经营才能，早年的李东生就有不错表现，可谓平步青云，历任技术员、车间副主任、业务经理、TCL通讯设备有限公司总经理、TCL电子集团公司总经理，1996年出任TCL集团总裁。

　　另一方面，也正是李东生造就了TCL的巨大成功。TCL这个发端于1981年，依靠借贷5000元，以磁带、电话机起家的地方国有小企业，虽然早在1993年就涉足家电业，也曾一度是国内最大的电话生产商，但一直名不见经传。直到1996年，39岁的李东生全面接手TCL，企业的腾飞才真正来临。

　　李东生担纲电子集团老总的几年时间，是TCL增长最快的时期。敏锐的商业感觉使李东生抓住了国内家电业高速增长的机遇，他从彩电入手，利用自建的一套完善的销售网络，借助影星刘晓庆深入人心的广告，一举把TCL"王牌彩电"推向了市场。很快，依靠领先一步的战略管理，TCL集团5年间成为家电行业的巨头。

　　今年4月，李东生的"阿波罗登月计划"秘密行动浮出水面，他带领TCL完成了体制的重大改变。重组后的TCL有了新的股权结构版图，TCL集团净资产16亿元，总股本16亿元，其中惠州市政府持股40.97%，TCL管理层持股25%，新增战略投资者持股18.38%，其余约15.65%的股份属其他一些发起人。TCL改制的成功，标志着TCL集团股份公司法人治理结构的完善，多元股权的治理体制从此建立。

　　值得注意的是，在加拿大注册的纳斯达克上市公司南太电子、香港上市公司金山、日本东芝株式会社、日本住友银行、香港PENTELD科技有限公司以战略投资者身份持有TCL股份，通过与这5家企业的结盟，李东生想达到一箭三雕的目的，"首先是完善公司治理结构，对企业内部管理体制和业务流程继续进行调整；二是提高技术研发能力，特别是在新兴产业，技术能力是所有竞争力的核心基础；三是国际化，一定要扩大国际市场份额。"波澜不惊的改制成功真正让李东生无愧于其"谋略家"的称号，TCL已经真正成为中国企业的另外一面旗帜。

　　可见，战略管理渗透TCL成长的每一个过程，成为TCL成功最重要的秘诀。

[1]

上一篇 : 曾为陈小春推油 揭张柏芝风流情史             下一篇 : 暂无