企业背景：

　　华联超市是中国超市行业的先驱者，成立于1992年，曾经是中国最成功的本土企业之一，目前在华东拥有1700家连锁门店，大多数是加盟店。

　　2000年前后，行业竞争环境发生巨大变化。世界零售业巨头相继进入中国，主力业态是大卖场，这给以超市业态存在的华联超市巨大的压力。另外，企业的初步成功使团队走向了封闭，公司经营管理文化开始转向内部，公司离真实的市场越来越远。

　　2003年，公司的母公司和其他3个大型商业集团公司合并，同城的竞争对手成为兄弟公司，市场开始流转到合并后的集团公司旗下。同时，同业态的公司将进行合并，而华联超市是相对弱势的一方，因此，从那时开始，公司内部就一直被整合的阴影笼罩。

　　2004年，公司开始真正为其前三年的冒进付出代价，在上一轮圈地运动中扩张到全国11个城市的子公司，无一例外地陷入巨额亏损，而上海大本营的经营也陷入困境，顾客不再光顾，销售额明显下降。

　　雪上加霜的是，2004年年初，公司管理层发生分裂，创始人率40多位中高层管理团队另起炉灶，使公司积累的管理力量为之一空。

　　2005年在新的管理团队带领下，企业开始主动进行变革，一方面通过门店改造，调整门店结构，提高门店形象，销售利润逐步回升；另一方面通过改造企业核心流程，利用应用信息系统固化有效流程的方式，提高企业管理效率，更大力度地支持了门店经营。2007年企业回到了盈利状态，2008、2009年连续两年销售利润得到了大幅提高。

　　并购背景：

　　2008年我们收购了崇明县的一家区域性超市公司，门店超过35家，每年销售额达到4.5亿，员工数超过800人，加之我们在当地的子公司，我们共同占有当地超市市场约90%的超市份额。

　　经过对双方采购条件的初步对比，二者商业收益率相差约8个百分点，扣除销售价格的差异，我们发觉这里面存在着较大的采购成本下降空间，预计至少在3个百分点以上。因此，在收购一年后的2009年，我们将新收购公司的整合提上了议事日程。

　　与此同时，我们华联超市与同城兄弟公司的整合也在紧锣密鼓地进行。

　　如何整合团队？

　　项目管理：在管理队伍上，我们成立了两个层面的项目管理团队：一个是由我负责的项目领导团队，成员为公司各核心副总。这些成员都是公司核心业务部门的核心岗位人员，经历了企业这些年由弱转强的过程，有崭新的经营理念、扎实的业务功底以及强烈的进取心态；另一个是由一位副总负责的项目执行团队，参与者为各部门经理及目标公司的领导人。执行团队下又设五个项目小组，四个业务小组，一个沟通与培训小组。

　　项目激励：在项目激励方面，我主要设置两个方面的机制，首先是强调本次整合机会的难得性；其次是设置公司级别的项目年度奖励。

　　在每一次项目例会上，我都会强调整合机会对于每个人而言，都是可遇不可求的天赐良机，它会极大地提高我们的职业含金量。因为行业内部成功整合的案例并不多见，如果我们的团队能成功地完成此项目，那么每个成员就都有机会在行业内宣讲整合的详细方略，我们也就可以冲破企业对于个人职业生命的限制，获得行业内的职业声誉。

　　事实证明，虽然有明确的项目年度奖励，大家对于机会的重视度却要远远高于年度奖励的。项目组成员在处理综合性的业务问题时，往往是自觉地站在整体项目成功的角度，而不是像在日常工作中那样，将部门利益作为出发点。

　　项目沟通：在项目的沟通方面，首先建立起完整的项目会议时间表和重大事项议事规则，从一开始就将整个项目的进程列入严格的管理之中，为整个项目的沟通奠定了良好的基础；其次，在公司内部网上建立专属的工作室，为项目团队成员创造更加便捷的沟通渠道。

　　项目文化：整合项目的成功与否，关键之一在于取得被整合企业管理层与经营层的理解与支持。而整合者主导的项目组是否具备宽容的心态、客观的态度、主动沟通的姿态，往往是决定整个项目的舆论氛围的重要因素。

　　每次会议上，我会强调良好的项目氛围是项目成功的前提条件，要求项目组成员主动和被整合企业的管理层沟通。在工作中，要求他们要注意表达方式，彼此间要建立起良好的互信，甚至要求团队成员在称呼被整合企业时，绝对不能用“你们”或者“他们”，而一定要用“我们”，以拉近同被整合企业管理层的心理距离。

　　事实证明，整个项目执行过程中，被整合企业的员工非常配合，这些员工在讨论问题提到公司总部的时候，也会说“我们华联”，而非是“你们华联”。

　　项目整合的方法论：在整合项目的前期阶段，我们请相关专家对项目组成员进行了详细的项目管理方法论的培训。在此基础上，项目组成员进行了全过程的实施方法论的讨论，特别是针对沟通与培训等软行为，进行了详细的设计。

　　为保证项目的顺利推进，我们还专门设立了一个沟通与培训小组，其任务就是收集项目涉及各方的动态信息，尽可能地传递有利信息，控制不利信息的传播。在项目的启动阶段，这个小组就组织了被整合企业内的200位核心员工，分五批到公司来参观、交流，以增进广大员工对公司的了解，为增进双方人员的互信创造机会。沟通小组把一天的接待计划详细到半小时之内，甚至安排好接船的人员与送行的人员。

　　另外，还特意安排晚宴，要求公司相关部门的同事参加，以拉近双方的距离。

　　关键人员及业务点的控制：作为项目总负责人，我关注三方面：其一是项目氛围是否正常；其二是关键人员是否在工作状态；其三是关键业务点是否按时、按质完成。

　　通过每周的项目进展表，我能了解到每个小组的进展情况，在关键业务点需要突破的时候，能组织项目组成员进行讨论，解决面临的技术问题；通过每月和关键人员特别是被整合企业核心管理层的个别交流，我会了解到他们的工作状态，项目的氛围是否正常，以此来决定下一步需要采取的行动。

　　整合成果

　　经过9个月的紧张工作，9月30日项目被完整地执行，被整合企业的商品管理、物流管理、财务管理等核心业务完全纳入公司大系统之中，整个项目一直处于平静、有序的状态之中。这个项目的成功，每年不仅可以为公司增加1000万以上的收益，更为重要的是，通过项目的执行，公司内部各个部门的核心成员学习到了解决问题的方法论，更加认识到了合作创造价值的重要性，公司员工也找到了失落已久的自信心。

　　这个项目的成功，还带来了一个非常大的附加产品，那就是我们在面对与兄弟公司更大范围的整合中，具备了良好的心态。因为事实已经证明，我们的团队有能力完成高难度的整合工作，对业务的理解已达到一个非常高的层次，未来完全可以主动参与到与兄弟公司的整合工作中去，从而大大加强了企业核心团队的稳定性。

　　回顾与收获

　　这个项目是我工作以来，面临的最大的挑战之一，企业的整合的难度非常之高，甚至有人形容是“为飞行中的飞机换翅膀”。

　　*回顾这阶段的工作，有以下几点收获：

　　*良好的团队文化是团队合作的基础；

　　*突破企业界限，打开职业成长的空间，是对团队成员最有效的激励策略；

　　*注重沟通策略，创造沟通的氛围与环境，为团队合作打下基础；

　　*应用有效的方法论，提高解决具体问题的能力；

　　*发现与控制关键点，激励关键员工是领导者的首要职责所在。
 

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