如果将改革开放后进城打工的农民工称为“民一代”的话，那么现在他们的子女——“民二代”已经成为各大企业员工中的主力军。欧司朗（中国）照明有限公司（以下简称“欧司朗照明”）有工人近3,000人，其中“民二代”约1,700多人，占全公司员工数的55%。过去用在“民一代”身上的那套管理方式，已经无法适用于人数庞大的“民二代”员工了，如何有效管理“民二代”成了欧司朗照明人力资源部面临的新难题。

要制定适合“民二代”的HR制度，首先必须对他们有深刻的了解。为此，欧司朗照明人力资源部通过各种途径如员工座谈会、离职面谈等，并结合外部资料，分析总结出了“民二代”的四大特点，可概括为“三高一低”，即：文化水平高——“民二代”普遍接受过较完整的初等教育，不少人还接受了中等职业教育或高中教育，并且有着强烈的继续学习的愿望；职业期望值高——“民二代”们普遍有较强的职业生涯规划意识，更在乎所在城市能否给予他们平等的人格待遇；物质和精神享受要求高——“民二代”注重个人物质和精神生活享受，追求时髦的服装、轻松体面的工作以及时尚的休闲方式；工作责任感低——“民二代”大多是刚刚从学校毕业就直接来到城市打工，缺少吃苦耐劳的思想准备、能力和精神。

针对上述特点，欧司朗照明人力资源部制定了管理“民二代”的四大HR策略。

策略一：HR模块专业化 在管理方式上逐渐由过去对待“民一代”的直接指令式转变为鼓励员工参与管理的民主方式。为了确保员工能够顺利参与公司管理，欧司朗照明人力资源部在HR部门成立专门的职能小组，负责与员工的沟通工作，并为员工构建起多重、有效的沟通渠道。通过顺畅的沟通渠道，人力资源部解决了不少“民二代”员工反映的普遍问题，例如调整工资结构和年终奖基数，增加高温补助，修订员工旅游政策，改善公司周边治安状况，为外来员工子女争取政策性借读学位等。

策略二：员工发展制度化 较高的文化水平和职业期望使得“民二代”将自己定位于“职业人”而非“农民工”，他们在选择工作时更加注重企业能否为其提供良好的职业发展通道。为此欧司朗照明人力资源部通过市场调查，并结合岗位需求和员工需求，为基层员工制定有针对性的培训课程。同时，开发多层次，多渠道的员工发展途径，帮助员工成长。例如，根据公司政策规定，员工晋升主要有管理和技术两种途径，公司所有的基层管理岗位都由内部晋升实现。当公司出现基层管理、技术岗位的职位空缺时，人力资源部会在车间宣传栏公布相关信息，员工可根据自身条件向人力资源部提出申请。接着HR部门将组织该候选员工所在车间经理、直属上司、同级员工及员工下属共同对候选员工进行评估，得分高者便可晋升。

策略三：业余生活丰富化 面对目前日益显现的“民工荒”，欧司朗照明开始考虑从打造企业软实力着手，通过业余生活满足“民二代”多层次的需求，进而吸引并留住“民二代”员工。例如，鼓励员工根据各自的兴趣爱好成立各种协会，由协会负责人向人力资源部和工会提交年度报告、活动经费使用计划等，经批准后各个协会就能按照既定计划开展各种活动。又比如，举办年度“体艺节”，通过比赛项目激发员工参与的热情，增强部门间和部门内部的沟通与合作。

策略四：福利体系健全化 欧司朗照明在福利体系的完善方面做了大量工作，不仅制定了丰富的现金福利政策，更注重为员工提供各类保障。公司主要福利包括：品种齐全的假期、午餐补贴、手机补贴、社会保险、商业保险、住房公积金、退休津贴、医疗费报销、宿舍及康乐活动等。

自2006年实施上述HR策略以来，欧司朗照明近三年的工人满意度都在70%以上，年离职率比市场平均离职率低60%。欧司朗照明的HR策略，很好地实践了相关的人力资源管理理念。例如，《员工激励的“四力模型”》（参见哈佛《商业评论》2008年8月号）一文指出：获取、结合、理解、防御是人类行为的四种基本情感驱动力。公司要想充分激励员工，就必须满足这四个驱动力。欧司朗照明提供的丰富的业余生活，满足了人们的“结合”驱动力；其良好的福利待遇和通畅的员工发展路径，又满足了人们的“获取”驱动力；而专设负责与员工沟通的HR职能小组，则满足了人们的“防御”驱动力。

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