绩效管理之难，难在一个环节做不好就影响全局。从为什么考核、考什么、考多少、谁来考、何时考、考的关键、考后如何等，每一个环节的设计，既要把握好技术的火候，又要体现出艺术的分寸。

        有时候，方案指标设计得滴水不露，但施用者理解出现偏差，也会影响到成效的发挥；还有，管理者的领导风格和管理艺术等等，一个环节处理不好，就真应了那句话，“不考核还没事，考起来，鸡飞狗跳”了。

　　单就考核指标的设计来看，其中就充满了太多的玄机。从常规来看，考核指标的来源无外乎以下几种，第一、来源于企业的战略要求；第二，来源于流程和职责要求；第三，来源于问题的改善；第四、来源于内外客户的要求。不过，真落实到部门或岗位上，如何权衡如何取舍就远非这几句话能解释得清楚了。考核指标的设计，与企业的文化息息相关。

　　比如，某IT企业，推行绩效管理体系。我们帮助其采用了BSC工具来进行指标的设置和分解。每个员工严格按照财务、客户、内部运营、学习成长四类指标进行考核。指标量化程度相当之高。比如，对于行政部门对其它业务部门的支持，每月，也都会按照一定的概率，折合成工作量，计算出贡献度。从指标的设计再到数据的核算提取，都得到了大家的认同，效果非常好。不过，这一套工具和方法如果拿到其它行业的企业来的话，可能效果就大打折扣了。

　　我们曾做到一家传统国企的咨询，员工对考核的认知比较有限。在设计考核指标体系时，项目成员进行了激烈的争论，一派认为应该完全按照现****核模式来设计他们的指标，大力度引导和推进考核；一派认为应该采用循序渐进的方法，逐步推进。经过认真分析和权衡，我们得出，以该企业的实际状况，力度或转化幅度太大，企业接受起来会比较吃力。弄不好会形成激烈反弹，使得绩效体系的推进变成“夹生饭”。最后，我们采用了推陈出新的办法。就沿用他们原有考核的德、能、勤、绩、廉这几个大的纬度，但内容填充方面和重点工作目标紧密相连。我们引导大家，不要为了考核而考核，将各级主管和员工关注的重心从分数的高低引导到问题是否得到改进。能量化的指标，我们辅导大家量化，操作更简单；对于定性指标的评价，也由过去的上级主观评价，引导到关键事件法、分级评价法、陈述总结法等。这样下来，企业也很容易接受。我们戏称为“旧瓶装了新酒”。其实，绩效管理体系的推进，不在乎形式，关键在于，是否能调动大家的有效参与。而把企业熟悉的游戏规则，巧妙进行完善和改进，企业接受度会大大提高。这个项目，我们感觉到最大的成就在于，引导企业将原有的事后评价转到事前沟通、达成一致；事中跟进，把握进度和可能出现的偏颇；事后总结反馈达成绩效改进。

　　绩效管理体系的推进，不是一个好或坏就能评价得了的。更多的时候，是一个渐进的过程。让大家接受，积极参与是第一步；有了这一步，绩效的改进和员工能力的提升就并非难事了。

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