新市场破坏策略可以被称为“零消费”策略，新市场破坏性产品本身从价格上来说就十分易于被接受，而且也很便于使用，因此，它们很轻松就创造了一代全新的使用人群。索尼公司和个人电脑公司合作生产的第一代便携式晶体管收音机就是新市场破坏性创新产品，它们的客户全都是新客户——这些客户从未购买或使用过之前的产品和服务。新市场破坏者面临的挑战不是要攻克市场领先者，而是如何使新的价值网络摆脱“零消费”的状态。

虽然面向新市场的破坏性产品一开始要在它们独有的价值网络中面对没有消费者的局面，但是一旦这些产品的性能得到提升，最终还是会吸引原有价值网络中的一些客户，从低端客户开始，把客户逐渐吸引到新的价值网络中来。破坏性创新从不正面进攻主流市场，更多的是将主流价值网络中的客户拉到新的价值网络中，因为这部分客户发现使用新产品能带来更多的便利。

正因为在新市场中进行破坏性推广时，面临的只是拉动消费的问题，因此不会让领先企业感到痛苦或引起警惕，等破坏性创新走到终极阶段时，它们才发现为时已晚。事实上，即使在破坏者开始从原始价值网络的低端市场拉走客户时，领先企业还会因此感觉良好，因为它们自身也会通过延续性创新不断向高端市场转移，正想甩掉被破坏者偷走的这部分低利润市场。

我们把根植于原始或主流价值网络中的低端市场的破坏策略称为“低端市场破坏策略”。如小型钢铁厂的破坏性成长、折扣零售，以及韩国汽车制造商低价进入北美市场的策略，都是纯正的低端市场破坏策略；它们没有创造出新的市场，只是利用低成本业务模式，包揽了大公司的高端客户群看不上眼的那一部分市场。虽然低端市场破坏策略有别于新市场破坏策略，但它们都给先入者带来了无尽的烦恼。新市场破坏策略使先入者忽略了攻击者，而低端市场破坏策略则使先入者落荒而逃。

很多破坏行为都是双向混合的，既有对新市场的开发，又有对低端市场的突破。例如，西南航空公司就是一个真正意义上的混合型破坏者。它起初定位于不坐飞机的旅客——这些人倾向于开车或乘坐公共汽车。但是西南航空公司同时也将低端客户拖出了主流航空公司的价值网络。

破坏性创新是成长的基本源泉。例如，在20世纪60年代至20世纪80年代盛极一时的日本公司有索尼公司、日本钢铁公司、丰田公司、本田公司以及佳能公司等，而到了20世纪90年代，日本就没有出现过破坏性创新企业，这在很大程度上解释了日本经济出现停滞的原因。很多最具有影响力的公司都是通过破坏性创新成长起来的，但是日本的经济系统结构却抑制了新的破坏性成长潮流，部分原因是因为它们会威胁到那些过去成长起来的大企业。

同时，破坏性策略也是一种长期有效的持续性力量——上一代的破坏者到后来有可能沦为被破坏者。例如，福特公司的T型车创造了汽车工业波澜壮阔的第一波破坏性创新浪潮。丰田公司、日产公司以及本田公司紧随其后掀起了第二波浪潮，韩国的汽车厂商现代公司和起亚公司如今又开始了第三波。AT&T公司的有线长途业务破坏了西联公司的地位，而如今又被无线长途业务追杀。

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