组织学习不仅是为了提高员工自己的能力，而是为了提高组织的能力，也就是提高组织的核心竞争力。

　　核心竞争力分成两套体系，一套是硬的，一套是软的。硬的，也就是大家比较熟悉的核心竞争力，即产品和技术的领先性。还有运营管理的有效、高效性和团队客户的亲密性。软的，则围绕企业文化和核心价值观，围绕团队组织的领导力和团队或个人的专业能力。今天大家谈得比较多的是软的能力，没错，因为硬的能力是基于软能力才能最后体现出来的。

　　组织学习没有最佳的静态模式，或者有没有最新的学习模式？在一些阶段相对的有最佳模式和一些思路，但是有没有最佳、最新、最静态的？其实，我们对未来唯一可以确定的是未来是不确定的。我更偏向于研究组织学习有没有一个内在的逻辑？我感觉是有内在的逻辑的，主要从两个纬度来谈，组织成长、组织学习都是有框架和周期的。

　　第一是框架，同样也分成硬的和软的。组织学习最关键的点是能提高员工自我激励的程度，无论是谈敬业度或者是资源学习、资源成长。我们说，最高境界是可以做到不用扬鞭自奋蹄。这一套硬的框架纬度是否可以给员工提供成长机会？有了机会和方向，他才可以自己学习。在框架里面软的东西是机制，也就是员工在成长的过程中的很多行为是不是可以被企业的文化所承认？企业文化又规定了我们企业里面的培训机制、职业生涯发展、绩效考核、薪酬奖金制度的制度，又是否可以给员工提供奖励或者是有鞭策？

　　第二是周期，组织学习一定要符合组织本身生命发展周期的特点。今天我从企业发展生命周期的角度，来谈谈六家获得哈佛《商业评论》中文版“第三届管理行动奖”金奖的企业中的三家企业。

　　第一家企业是处在企业发展规模的少年时期，它从相对比较小的本土乡镇企业走到上市公司，但是和国际先进企业、国内一流企业相比还是在少年时期。少年时期的组织学习很重要的是不要学歪了。此时，组织学习的特点或者叫内在逻辑强调的是规范性。你原来可以用不同的方式、机会去成长，怎么快就怎么成长，有什么学什么，但到了这个阶段，你要开始管理，并形成规范性。用中国的古话来说，就是“唯大于其细”，你要做更细的事，要把原来容易的事做得更好更规范，要做更大的事业，你就要回过头把过去做过的事做得更好。

　　第二个企业是在青年时期，有很多年的历史。但是和国际跨国公司相比，还是属于青年时期。这时候的重点是组织学习不要偏废，这套东西对你过去可能有很大的作用，但是今后则要强调组织学习要有包容性，中西包容、历史和现在的包容，你所处的地位和中国的大江南北不同地区的人才的包容性。再用古话总结，你现在是“上善若水达到无形”，要对金融理念博采众长。

　　第三个企业已进入壮年时期，很多跨国企业已有几十年甚至百年历史。这样企业的组织学习最重要的一点是不要有惰性，强调的是创新性。在这个过程中，不要对很多帮助你在过去几十年、上百年取得成功的东西感到满足，因为宏观、微观的形势和科学技术时时刻刻都在发展。这时候的特点用古话总结就是，“天行健君子以自强不息，地势坤，君子以厚德载物”。你要周而复始，每天都要有创新的做法。要做到永不满足，永不停步。

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