虽然“供应链整合”（supply chain integration）这一概念已出现了一段时间，但很多公司却难以把它变成现实。在大多数情况下，问题的原因在于这些公司把供应链整合仅仅看作是技术上的挑战，而没有认识到它其实是对业务流程和管理的挑战。而一旦采取了这一更广阔的视角，你很快就能消除现有业务流程中的大量浪费现象，并大幅削减成本。但是，你还可以做得更多，可以发现新的和更好的工作模式，可以在各个公司之间更加合理地分配业务活动。例如，如果你的公司更擅长于我公司的传统业务，即使此项工作本来属于我公司的职责范围，你的公司也应该去做这些业务。当然，你的公司从事这项工作必然会增加你的成本，但是由于业务流程的优化，我们的整体利益得到了加倍的回报，这些利益将由我们双方来分享。

现在，IBM公司就正在应用这种方法管理客户订单。1998年，IBM估计每份订单的处理费用约为233美元；其中很大一部分成本是花在“订单管理”上的，包括接收订单、确认订单价格合理以及回答客户关于付款状况的问题等。由此产生的管理费用，很大一部分应当归咎于把IBM与其客户隔离开的业务藩篱。长期以来，IBM要求与客户的所有业务联系都必须由公司员工，通常是销售代表来协调。取消这一要求后，IBM能够将订单履行流程与客户的采购流程整合在一起，并通过重新设计这个统一的流程获得了更高的工作效率和灵活性。

现在，客户可以自己完成许多以前由IBM替他们完成的工作，这样更为方便，成本也更低。采用新的流程和系统后，客户可以自行将订单输入到IBM的计算机系统中，并能查询这些订单的状态。这样，IBM 和客户实现了双赢。IBM降低了成本，客户则可以自己安排时间顺利订货，并且省掉了与IBM“看门人”打交道的繁文缛节。

除此之外，还有其他好处。IBM有一类重要的客户，即那些能够增加价值的转售商（resellers），现在他们手中的IBM设备库存量降低了30%以上。因为在新的流程下，转售商能够更快地将订单发送到IBM的流程中去，并且知道什么时候能收到货，因此即使手头的库存较低，他们也能安心正常经营。新的流程使转售商对IBM的服务更加满意，忠诚度大大提高。同时，IBM在渠道中的存货（channel inventory）也得到了降低，从而减小了IBM因市场需求突变而遭受损失的风险。

另一方面，IBM也承担了一些原来由客户自己完成的工作。从IBM购货的大公司通常自己制定待购电脑的配置标准，并要求所有员工按统一的标准订购。但在实际操作中，很多人在下订单时会填错标准或者犯其他错误。因此，以往对于IBM来说，大公司客户订单出错率高达50%以上的情形并不稀奇。实际上，这些客户的订购流程是有漏洞的（他们未能剔除不正确的订单），而纠正这些错误的任务却落在了IBM身上。现在，IBM索性将审查订单的工作接了过来。客户向IBM提供经过认可的完整采购标准，而IBM则会把客户公司员工的订单限定在这些标准配置之内。纠正订单错误的时间节省下来了，IBM和客户都从中受益不少。

——摘编自《从高效到超高效》，哈佛《商业评论》2003年1月号

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