2010年第四届中国CEO年会将于9月19日在北京举行，本次年会的主题为“竞争力再造，发展模式的关键抉择”。年会的两位重要嘉宾，欧洲管理学专家弗雷德蒙德马利克与《经理人》博思会、中国CEO年会秘书长高崴，受邀来到腾讯访谈间，就欧美管理的不同模式，与中国企业管理的现实问题，展开讨论。

　　在谈到“竞争力再造”的主题时，弗雷德蒙德马利克教授谈到，这一轮的世界经济危机其实才刚刚开始。他说，不是指其破坏性还没有结束，而是说，这次的经济危机，给大家带来了一个转变的机会；经济危机将持续一段时间，一直到企业的发展方式调整好为止。他强调，企业要考虑的不应是再造竞争力成本的问题，而再造竞争力本身是企业发展当下所必须的。

欧洲管理学专家马利克

　　马利克教授还谈到了欧洲管理模式与美国管理模式不同之处，他说“美国他们在管理他们企业的方式上，首先他们要求的是一个利益的最大化，而欧洲是要求在市场地位上的一个最大化。美国他们是追求的股东利益的最大化，而欧洲在这边他们是把客户的利益放在了首位。还有在美国，他们是追求的股价的不断的上升，而在欧洲，追求的是竞争力的提升。”

　　马利克说：“在欧洲，我们是希望最大化是在这几个方面，首先是质量，然后就是客户的价值，接着就是技术，然后是品牌以及客户服务。最重要的是我们在培训和知识方面给我们的员工方面也投入了很多的人力、物力。在最后一点，在欧洲90%的这些公司他们的规模都是中小企业，更重要的是很多都是家族企业，他们这些企业并不是想着要去上市，因为他们觉得最好的利益不是来自于股东，而是来自于客户。”

　　对于中国企业和管理者，能够在欧洲管理经验中，获得什么样的启示的提问，马利克教授具体谈到，“作为日趋强大的中国企业，他们能够学到的最好的一点首先，是要把顾客放在我们关注的中心，把顾客放在一个首要的位置上。同时也要培训还要教育我们的员工。不仅在生产产品方面，还要在管理方面让他们能了解到更多的一个信息。”

　　以下为访谈实录：

　　主持人：各位网友，大家好！欢迎来到腾讯嘉宾访谈。2010年第四届中国CEO经理人年会即将在明天举行，今天我们为大家邀请到了欧洲的管理大师弗雷德蒙德马利克教授以及我们中国CEO年会的秘书长高崴先生，两位先跟大家打个招呼。

　　高崴：各位网友，大家好！

　　弗雷德蒙德马利克：大家好！我今天非常高兴，也非常荣幸能够来参加这个会议，在接下来的两天里面，我可能会关于管理这方面会给大家讲一讲我个人的一些想法。

　　主持人：谢谢。首先第一个问题想问高秘书长，我们今年年会的主题是“竞争力再造，发展模式的关键抉择”，想问您一下，这个主题是怎么确定的？为什么要确定这个主题呢？

　　高崴：首先非常高兴也非常荣幸在腾讯跟各位网友见面，我想在回答这个问题之前，我首先先简单来介绍一下中国CEO年会，中国CEO年会是由《经理人》杂志主办，博思会承办，中国企业家的一个年度盛会，它第一届是从2007年开始，到今年是第四届，相比于同行业的各类的商业的峰会，中国CEO年会的时间并不是很长，但是这四年以来，它一直坚持着自己独有的特色和差异化的办会的理念。具体我们主要有三个方面的特色，我们一直在走一条国际化的路线，就像您现在看的，坐在我旁边的马利克教授一样，我们在第一届的时候是专门请的是国际上知名的定位大师杰克特劳特，在08年我们邀请的是美国著名的预测大师奈斯比特，09年我们请的是“整合营销之父”唐舒尔茨，今年马利克教授也有“欧洲管理之父”，欧洲“德鲁克”这样的一个美誉，我觉得他的参会能够给我们年会本身带来非常强的国际化的色彩。这是第一个方面。

　　第二个方面就是我们非常注重，我们要把我们中国CEO年会办成学习性的大会，我们不仅仅想把顶级的商业思想来引进到中国，引进给中国的企业家。同时我们也非常希望能够把中国企业家在管理实践中，他们的一些具体的做法，能够跟这些思想能够进行一个非常完美的对接。在这个过程中，除了顶级的国际大师以外，我们每一届年会都会邀请中国顶级的企业家来参会。你像我们过去邀请的张瑞敏，包括腾讯的马总，各个行业的领袖，也包括跨国公司的CEO，他们在这里会把他们在运作企业中的一些真实的想法，会跟整个我们所邀请的大师的商业思想进行一个非常充分的交流。这个过程中实际上双方都是获益匪浅的过程。

　　第三个方面，我们非常注重我们年会的沟通的平台，每年我们的年会大概会有80%以上这样的参会的嘉宾和台下的嘉宾，主要是《经理人》杂志的忠实读者，以及核心的客户，还有经理人博思会的高端的会员，他们也会参加《经理人》杂志的高端的聚会和论坛，每年的年会是他们之间最好的进行同行也好，或者是相关的知识或者是学习经验的一个交流的平台，他们通过这个平台可以结识他们很多希望结识的人，包括大师也好，还有国内的企业家也好，还有我们一些忠实的读者。这是我们现在年会的大概的情况。

　　接下来我来说一下我们的主题。我们为什么要思考这个主题呢？改革开放30年，特别是2001年中国加入WTO以后，中国企业经历了一个非常高速的成长的阶段，从前年开始，特别是从席卷世界的金融危机爆发以来，中国的企业，中国的企业家，他们越来越发现，先前所拥有的那些竞争优势在迅速消失，包括之前拥有的政策、资本、资源方方面面的优势，在现在的这样一种全球化的激烈竞争的格局下已经不是适合。他们就在思考，怎么样能够再造他们的竞争力，通过全面的创新的方法还有思想理念能够为企业能够带来一些新的竞争优势。

　　从国家的范畴我们在强调，加速发展方式的转变，对于企业来讲也是到了一个，他发展模式的一个关键抉择的阶段。这个正是我们邀请的马利克教授他真正所研究的领域，所以我们决定今年的年会的主题就以“竞争力再造，发展模式的关键抉择”作为我们年会的主题。

　　主持人：这个主题是和马利克先生密切相关的。

　　高崴：对，我们邀请的国际大师跟我们每年主体的策划，包括嘉宾的邀请都是息息相关的。

　　主持人：马利克先生对竞争力，企业的管理这方面的研究非常著名，首先想请问马利克先生第一个问题，我们看到之前您在接受访问的时候曾经说过，竞争力再造不是简单的自动化改造，而是要推倒重来，我们想问一下“推倒重来”是不是有一点极端，推倒重来对于企业来说会不会成本过高，您在跟中国企业接触的时候，您会用什么样的方式或者是什么样的观点去说服他们来“推倒重来”，重新来做竞争力的再造。

　　弗雷德蒙德马利克：这是一个非常好的问题。首先第一个这是我们大家都在面临的一个问题，我们的世界正在经历着一个非常大的转变，一个变革，每一件事情都要变化，这个事情可以持续到我可以预见就是2015年。现在我们所看到的表面上两年前发生了一次经济的危机，它只是一个部分，它不光是在经济上面的。这个方面确实是很糟糕，因为大家很多人沿袭的是美国的一种方式。我们现在就要把我们旧有的一个世界向新有的世界进行转变，比如说很多旧的，或者是我们以前就有的汽车转变成现在非常好的汽车，或者是我们以前传统的电话，现在我们变成了一个智能的电话。

欧洲管理学专家 弗雷德蒙德马利克

　　再来看一下关于成本的问题，我们要花到什么样的一个成本才具有竞争力。首先我们要看一下，我们在延续我们以往的做法的时候，我们所花费的成本有多高。我们是在停留在我们原有的道路上，我们所花费的成本，比如说有些企业，他们并没有去做出一些创新，他们留在旧有的这种模式里面，他们虽然也花费了成本，但是他们最终走向了一个倒闭。现在有两种经理人，一种是传统的经理人，他们按照旧有的一个模式在运行。还有一种经理人他们非常有勇气。愿意不断的继续去创新，他们才会拥有很好的竞争力。

　　主持人：刚才您也提到了，以往我们的过去的模式是非常美国化的，我想知道，您是来自欧洲的，我们也知道欧洲的管理模式跟美国是有一些不同的。我们想问，就您研究的理论体系中，有哪些是跟我们以往所知道的美国的管理方式相同的？哪一些是不同的，您认为未来中国企业能从欧洲的管理模式中和您的研究中汲取哪些营养？

　　弗雷德蒙德马利克：我们在这一方面不同点有非常多，相同点很少。比如说在美国他们这种管理方式，他们更关注的是商业化的管理。从世界化的进程开始，在中国加入了市场体系以后，美国他们在上面占有了很多的优势，因为语言上的优势。比如说在欧洲，我们有20多种语言，而我来自是一个讲德语的一个地区。

　　在这儿我想讲一些不同，比如说美国他们在管理他们企业的方式上，首先他们要求的是一个利益的最大化，而欧洲是要求在市场地位上的一个最大化。美国他们是追求的股东利益的最大化，而欧洲在这边他们是把客户的利益放在了首位。还有在美国，他们是追求的股价的不断的上升，而在欧洲，追求的是竞争力的提升。

　　我们关注股东的利益是没有什么问题的，但是我们要去关注我们如何去做，首先在股票交易这方面，股票交易的人他们并不是很喜欢这个理念：你在创新方面还有在投资方面花费大量的资金，美国的管理者，他们可能会在这方面要有所减少。

　　在欧洲，我们是为了保障我们的客户满意，在投资还有在创新方面我们都加大了力度，我们是通过不同的方式来获取这个利益的。在讲德语的国家，，我们可能会做很多方面的工作，去获取利益，保持持续增长，保持一个高增长。

　　在过去的15到20年里，我们可以看到，在美国，他们关注的是股东方面的利益，他们在分配经济资源的时候犯了一些错误，比如说在美国，他们在净投资的配额上是最低的，因为他们在实际的经济中，他们不愿意再去投资一些实业，比如说生产汽车，而是只愿意把这个钱投入到股市上。

　　在欧洲，我们是希望最大化是在这几个方面，首先是质量，然后就是客户的价值，接着就是技术，然后是品牌以及客户服务。最重要的是我们在培训和知识方面给我们的员工方面也投入了很多的人力、物力。在最后一点，在欧洲90%的这些公司他们的规模都是中小企业，更重要的是很多都是家族企业，他们这些企业并不是想着要去上市，因为他们觉得最好的利益不是来自于股东，而是来自于客户。

　　主持人：我想请问马利克先生，因为在过去两年经济危机中，我们看到除了美国华尔街不断有各种各样的丑闻出现，欧洲的经济也不是非常乐观。您认为，在这两年中，欧洲企业面临的问题不是他们企业个人竞争力的问题，而是全球环境为他们造成了一定的影响是吗？

　　弗雷德蒙德马利克：在经济危机当中，当然欧洲的经济也是受到了影响，但是我们可以看到，经济危机一个中心就是处在华尔街。在美国的经济过去的几十年里面，他们并不存款，而我们欧洲的这些人他们会有存款的习惯。另一方面，世界经济是互相联系的，中国也好，欧洲也好，没有人能够幸免于这场经济危机，但是会比美国现在的状况要好。现在的危机还没有结束，只是刚刚开始。因此我们前面还有很多未卜的一些事情，我们现在最重要的，当务之急的就是需要一个新的解决方案。

　　主持人：请问一下马利克先生下一个问题，既然中国的企业管理者应该向欧洲的企业和管理者学习到很多东西，我想今天时间有限，请您讲一两个例子或者是简单的一些欧洲管理思想上的精髓，跟大家分享一下。

　　弗雷德蒙德马利克：首先第一中国的经济也是日趋强大，在中国也有很多的大公司，他们的规模不仅是在中国大陆，在世界上规模也是比较大的。对于中国的公司，他们能够学到的最好的一点首先，我们把顾客放在我们关注的中心，把顾客放在一个首要的位置上。同时也要培训还要教育我们的员工。不仅在生产产品方面，还要在管理方面让他们能了解到更多的一个信息。

　　还有一个就是要进行一些投资，我们现在新的世界已经到来了，我们想要告诉大家一个重要的理念就是精益，即使在欧洲的管理模式的效益也是不如以前那么高了，因此我们在探寻一个新的功能的法则，能够让我们去适应这个复杂动态正在变革的一个世界。

　　首先我们也可以从自然界吸取一些给养，比如说我们看到有机体他们能够面对一些复杂的变化，我们的神经系统还有大脑系统也是能够去应对一些复杂的变化。在这儿我们就要去学习或者是模仿这些方面的先进的东西，把它这个理念推向给一些公司或者是机构。

　　我们有300名员工还有一些专家正在积极的开发我们可执行的系统的模型，我们在市场上我们希望更多的机构他们能够多一些自律，多一些自我的监管。我们现在也开发了一个新的管理的模式，能够使我们在市场上具有更强的一个竞争力。

　　在这儿有两件事情可能是很重要或者是对中国的企业是有帮助的，首先，我们有一个数据的中心，我们在这里面有大概有2万多条关于这方面的数据。首先它给我们提供了一个关于我们市场的一个法则，它不仅仅是关注于经济方面的。

　　我们在这儿也是开发了一个系统，一个策略，它就是市场战略的一个利益影响。

CEO年会秘书长高崴

　　第二个，可能也是比较重要的，我们叫协同整合方法，是由两个单词组成的，一个是协同作业，一个是聚合、整合。它这个意思就是我们做事的速度是非常快，然后去面对一些转变，我们的速度可以说像闪电一样，也许我们甚至可以用三天半的时间就去完成对一个企业的改造。

　　还有一个就是比如说这个原因是比较新的：我们在互联大脑的细胞。比如说一个小团队，他们的工作是没有问题的，但是有时候我们会需要几十个人或者是几百个人在一起协同作业，我们要充分利用他们的智慧，他们的知识，他们的创造力。怎么样能够把这些人协同起来互联在一起，让他们就像一个大脑在一起工作一样，能够产生这样的一个效率。

　　最后要总结一下，比如是在美国的观念里面，他们可能关注的是钱或者是股东的价值，但是最后有的公司走向了倒闭。在欧洲这方面，我们更关注的是产品质量，客户反馈还有品牌建设，相比较于美国的理念，我们要更好一些。但是它也不再是如以前那么有效率，那么高效或者是充分。我们现在就想出了第三种解决的方案。就是精益，在我们管理的系统里面，能够把在今天复杂的社会里面运用精益这种手段，让我们的工作能够更加的有效。

　　现在请允许我回答一下您刚才第一个提到的问题，我会告诉这些中国的创业者，比如说他们对于创新担心成本很高，我们在前面也说过了，用到了方法，可能会花三天半的时间，你就可以在这一块自己可能就会想到一些融资的方式，我们可能会利用我们产生一些利润，或者是我们可以有创新，我们可以去激发我们内部人的这些智力。在这个过程中，也可以得到一个社会能量的爆发。他们会觉得执行起来非常容易。作为最后的一个最终结果也能给我们带来很好的一个收益和回报。

　　主持人：我想请问您有关于“三天半的时间进行企业改造”的实验，是已经在某些企业实践过了呢？这个理论是不是您将在这次中国CEO年会上要跟广大的CEO们分享的呢？

　　弗雷德蒙德马利克：实际上刚才我提到的这个方法，它现在不是处于一个实验的阶段，因为它已经在我们的实践中应用了，在过去一年里面已经被运用了多达500多次，在我们的实践中也确实证明了这个方法确实是有效的。对于很多大公司，特别是对于大公司，公司的规模不再是很多公司的负担。很多大的公司它会觉得有一种感觉，巨人也能够跳舞，他们会说，这个很多人可能会不相信，比如说像智能手机一样，在几年前，他们肯定会觉得这个智能手机是不可能的，但是现在我们已经能够去使用智能手机，在几秒钟内就可以发送邮件了。

　　还有，我们大家的技术现在是在不断的提高，然后也有创新，关于社会的创新我们不仅是用在了商业这个领域，同时我们把这个创新也用在了城市，也用在了我们的很多公共的机构上。比如说医院、大学等等。现在在德国的一个癌症的研究中心正在使用我们的方法，我们可以使用这种闪电的速度来帮助他们去完成一些任务，这是一个非常大的一个突破。如果我们在社会上会碰到一些问题的话，我们首先需要去找到这个问题，然后去面对这个问题，然后找出解决这个问题的办法。

　　对于我们很多高层的领导，关于他们去应用我们这个方法，很多高层的领导他们可能有很多的力量或者是他们在一些大的公司里面做出一些改变的时候，他们可能需要克服到很多的限制。但是如果一个企业能够在比其他的公司能够行动要快人一步的话，那么就说明他们的竞争力是很有优势的。对于这些意识到这方面的情况的一些公司，他们可以利用在当下的危机的情况，比如说去克服一些问题。就像一级方程式，他们能够在这方面就是因为他们的系统非常好，才能够胜出。

　　对于这些经理人他们掌握了管理的系统，他们也获得了在变革中的一些社会上的一些技术。这样的话，就意味着他们可以向更高的职业领域去进发，同时也能够获得很高的收益，也拥有更加强的竞争力。

　　主持人：我知道马利克先生之前也说过，说“要雇佣有勇气的CEO，而不是雇佣只有魅力的CEO”，在年会里会有很多的CEO站出来跟马利克先生说我是有勇气的，我愿意尝试您的种种的实验。我不知道高秘书长，您怎么看对于企业来说，到底是有魅力的CEO还是有勇气、勇于改变的CEO才更有价值？

　　高崴：这是一个领导风格方面的问题，勇气和魅力这个不一定它就是一个对立的关系，有很多CEO可能勇气就是他魅力的很大的表现的方面，我想马利克先生说这句话，他的语境可能是有专指的。刚才他也提到了欧洲和美国企业的区别，对于我们中国一般的企业来讲，一说到我们就学欧美的思想，实际上欧洲和美国的差别是特别大的。有一个很简单的比喻，美国人一般他都是先说后做，欧洲人是先做后说，你可以发现真正最好的广告公司和公关公司都是美国人干的，最好的汽车公司肯定是在欧洲。这个跟这个人的性格是有关系的，所以回到刚才的勇气和魅力，我觉得他所谓的勇气可能是对于责任的承担，对于客户的承诺以及对于质量的精益的追求，这是他指的勇气的方面。

　　所谓的魅力是带引号的，可能是先说后做的那种所谓的魅力，如果是这样来讲，我们把他两层含义界定成这样的话，那一定是勇气比魅力更重要一些。换到一个其他的语境下，特定的阶段可能会有另外一种诠释，不一样的。

　　主持人：最后一个问题问两位，对明天即将举行的CEO年会还有什么样的寄语和期望？

　　弗雷德蒙德马利克：关于刚才提到的我认为，明天所要召开的第四次的CEO的年会是一个非常好的机会，高先生也是一个非常有勇气的领导人，关于说到勇气的问题，我们看到很多时候对于有魅力的领导人，他可能首先必须要是做事情要必须有效，高效。他同时也要有正确的一些工具或者是正确的一些系统来辅助他。同时他能够去自由的去调配一些社会上的资源。比如说还有调配一些他的员工，还有安排他的团队一起往前进。我知道中国是一个非常大的国家，从我们的国家的地理位置，我们的尺寸，国家领土非常广大，然后我们的人口也非常众多，有时候我们在这个方面就显得就更为重要了，我也期待明天的年会能够有一个非常好的结果。

　　高崴：关注经理人，关注中国CEO年会，关注“竞争力再造，企业发展模式的关键抉择”。

　　主持人：谢谢高先生，也谢谢马利克先生来到腾讯，谢谢各位网友参与我们今天的嘉宾访谈，我们下次再见！

上一篇 : 曾为陈小春推油 揭张柏芝风流情史             下一篇 : 暂无